— чуть больше футбольного поля. Он разделен на 60–70 участков примерно по 60 сантиметров шириной каждый: как раз, чтобы поместился человек. На каждом сборочном участке делают один этап или операцию. Первый рабочий вставляет экран, второй протирает экран растворителем от пыли и масел, третий наклеивает защитную пленку, и так далее. По обеим сторонам конвейера оставлены проходы шириной по шесть метров: этого достаточно, чтобы к участкам регулярно подъезжали автопогрузчики с поддонами деталей.
Большинство людей даже не представляют себе масштабы заводов Foxconn. Это огромные комплексы, в которых есть спальные помещения, рестораны, больницы, супермаркеты, плавательные бассейны. Например, завод Foxconn в Шэньчжэне занимает площадь 2,3 квадратного километра. Скорее, это города-фабрики, или, как однажды описала их CNN, «строго охраняемые» университетские кампусы [242]. Дуэйн О’Вери, работавший менеджером в Foxconn в конце 1990-х и начале 2000-х, говорит, что на его глазах такой «кампус» всего за несколько лет разросся примерно с 45 тысяч рабочих более чем до 250 тысяч. Сегодня в Foxconn только в Китае, где компания имеет двенадцать заводов, трудится приблизительно миллион триста тысяч человек. Кроме этого, производство есть и в других странах Азии, а также в Южной Америке и Европе [243].
Принято считать, что Apple и другие компании собирают продукты в Китае из-за низкой стоимости трудовых ресурсов. Сборка iPhone обходится гораздо дешевле материалов, из которых он сделан. На нестандартные микросхемы, сложные камеры и красивые экраны уходит куда больше средств, чем на оплату труда рабочих.
Однако ключ к успеху Foxconn — это не дешевизна рабочей силы, а гибкость. Поскольку в комплексах компании живут сотни тысяч человек, буквально за считаные часы можно собрать целую армию рабочих. При необходимости Foxconn способна быстро привлечь десятки тысяч дополнительных рабочих и потом так же быстро их уволить. Молодые рабочие зачастую приезжают из удаленных сельских районов, поэтому им бывает нелегко бросить все и вернуться домой, даже если работа ужасно выматывает.
В 2007 году Foxconn продемонстрировала свою гибкость при производстве первого iPhone. Всего за несколько недель до запланированного поступления в продажу в дизайн этого телефона была внесена серьезная поправка: Стив Джобс в последний момент решил, что экран должен быть стеклянным, а не пластиковым. Джобс несколько недель носил в кармане прототип iPhone и сильно поцарапал его ключами. Он понял, что это вызовет недовольство клиентов, и потребовал сделать более прочный стеклянный экран [244].
Спустя пару недель новые стеклянные экраны поступили в Foxconn. Это было ночью, поэтому, по свидетельству New York Times, более восьми тысяч рабочих подняли с кроватей, выдали им по чашке чая и галете и отправили на двенадцатичасовую смену вставлять экраны в телефоны [245]. Несколько дней подряд завод выпускал по десять тысяч айфонов в сутки. (Стоит заметить, однако, что Foxconn отрицает этот факт и утверждает, что это невозможно по китайскому трудовому законодательству.)
В другом случае конструкторы Foxconn до поздней ночи корпели над новой кнопкой для первого iMac. Разработчики опасались, что непротестированная кнопка не выдержит постоянного использования, поэтому было решено разбудить человек десять рабочих и поручить им всю ночь нажимать на эту самую кнопку. «Компании Foxconn сделать это очень просто, — говорит Гаутам Бакси. — На других фабриках, возможно, начали бы придумывать устройство, которое будет жать на кнопку, но гораздо проще попросить рабочего делать это всю ночь напролет за минимальную ставку. Такое там в порядке вещей, это даже не какой-то особенный пример» [246].
Apple часто вносит изменения в дизайн в последнюю минуту, а спрос может сильно колебаться, особенно при таких огромных оборотах: по некоторым оценкам, за первые несколько месяцев было продано 55 миллионов iPhone X. При таких масштабах Apple нужны заводы, способные в периоды наибольшей нагрузки выпускать до миллиона устройств в день, а для этого требуется приблизительно 750 тысяч рабочих. «Там могут мгновенно нанять три тысячи человек, — объясняет Дженнифер Ригони, бывший менеджер Apple по глобальному спросу и предложению. — Какой завод в США сможет быстро найти столько людей и убедить их жить в общежитиях?» [247]
У Apple, безусловно, таких возможностей не было. В 1980-х компания строила высокоавтоматизированные заводы, и для Стива Джобса это стало тяжелым уроком. Одно из таких предприятий — широко разрекламированное производство первых Macintosh в Сан-Франциско — было сияющим бриллиантом с разноцветной индикацией станков и другими новшествами.
Производственная линия состояла из автоматизированных конвейеров и множества необычных машин, которые поднимали, упаковывали и перемещали «макинтоши». К сожалению, продажи этого компьютера так и не окупили затрат на создание завода. Продажи были так малы, что завод работал далеко не на полную мощность, а узкоспециализированное производство — которое разрабатывали именно под эту машину — нельзя было перестроить для выпуска другой продукции. Это в конце концов и решило судьбу завода: в 1992 году он был закрыт. Высокая автоматизация Джобса оказалась недостаточно гибкой, чтобы выпускать различные товары, например iPhone, iPad и iMac, в соответствии с колебаниями спроса. Революционные инициативы Кука снизили потребность в американских заводах и внесли огромный вклад в успех Apple. Переведя большую часть операций на аутсорсинг и укрепив партнерство с Foxconn, Кук сделал то, чего никогда раньше не делал никто, и добился изумительных результатов. Это заметило руководство Apple, прежде всего Стив Джобс.
Кук поднимается по карьерной лестнице
Преобразование операционной стратегии Apple и глубокое понимание всех аспектов бизнеса стало ключевым моментом для быстрого возрождения компании. Опыт работы во главе этого важнейшего отдела Apple подготовит Кука к тому, чтобы впоследствии возглавить компанию: сначала в должности главного операционного директора, а потом и на посту CEO. По словам Дейдры О’Брайен, его лидерский потенциал был виден сразу. «Теперь кажется совершенно очевидным, что он мог стать нашим CEO, — сказала она во время интервью в Apple Park. — Когда он пришел в компанию <…> его <…> волновала не только оптимизация операционных процессов. Он думал обо всем» [248]. Кук координировал свои действия с командой инженеров и отделом продаж, чтобы изучить продукцию и понять клиентов, которые ее покупают.
Первые несколько лет работы в Apple он помогал управлять запуском похожего на луковицу iMac G3, бело-голубого Power Macintosh G3, ноутбука iBook, который напоминал сиденье для унитаза, и других знаменитых продуктов Apple. Все они становились хитами и у клиентов, и у критиков. В сентябре 1999 года, всего через два года после возвращения Джобса, акции Apple установили абсолютный рекорд в 73 доллара за штуку, побив предыдущий — 68 долларов за акцию, установленный в 1991 году [249]. Эффектный разворот Apple, за который отвечал и Тим Кук, был в самом разгаре.
В 2002 году, через четыре года после прихода в Apple, Куку было поручено руководить не
