Я хотел бы пожелать Центру и всем его лётчикам здоровья, успехов и удачи.
Беляков не хотел делать МиГ-29М3, и это было его стратегической ошибкой. Это была машина почти «миговской» размерности, но она позволяла выполнять задачи с радиусом действия больше, чем у Су-27М, к тому же решала задачи многофункционального истребителя. У Ростислава Аполлосовича были своеобразные опасения. Он думал, что этот аппарат «перекроет кислород» нашей главной машине — истребителю МФИ. МиГ-29М3 представлял собой модернизацию МиГ-29М — сварная конструкция из алюминиево-литиевого сплава была по площади на 10 процентов больше, чем у МиГ-29, плюс добавлялось переднее управляемое горизонтальное оперение. Этот многоцелевой истребитель с дальностью порядка около 4000 км, оборудованный дозаправкой в воздухе, был предназначен для завоевания превосходства в воздухе и для работы по наземным точечным целям в сложных метеоусловиях днём и ночью. Истребитель МФИ — многофункциональный истребитель пятого поколения — был в размерности Су-27, но уровень его боевого комплекса, выполненного с использованием технологии «стелc», выходил на уровень истребителей XXI века. Я говорил Белякову, что опасения его напрасны, но переубедить его было невозможно, всё-таки у него было мышление прежних времён. Это было его ошибкой, которой тут же воспользовалось руководство Министерства обороны, хотя, по идее, именно оно должно было убедить Белякова принять заказ, нужный ВВС. Но тут на первый план выступили личностные мотивы, и эта стратегическая ошибка стоила нам очень дорого…
На нашей фирме, как и на других, генеральный конструктор являлся фактически единовластным начальником, о коллегиальности решений говорить не приходилось. Конечно, проводились различные советы, на которых обсуждались те или иные вопросы, но все смотрели в рот генеральному, его слово было последним. Думаю, такое единоначалие в управлении должно быть, и все решения и требования руководства должны выполняться неукоснительно, но на предварительном этапе должно быть более широкое обсуждение. К сожалению, на практике этого почти не бывает: все подстраиваются под вышестоящих начальников, и коллегиальность носит больше показной характер. Бывают, конечно, и жаркие споры, но когда дело касается крутых решений генеральского уровня, то тут особенно не разговоришься. И это основная и главная ошибка в управлении. Она, увы, характерна не только для нашего КБ, в котором в принципе коллегиальности было побольше, чем на фирме Сухого.
Должен сказать, это характерно для большинства предприятий, которые решали масштабные государственные задачи, таким был стиль руководства того времени, стиль, выработанный определённой системой правления — как государством в целом, так и его институтами власти, производством, в меньшей степени — культурой.
Я лично не могу пожаловаться в этом смысле на отсутствие внимания ко мне и другим лётчикам со стороны Белякова. Наоборот, я не могу припомнить случая, когда бы он меня не принял и не выслушал бы внимательно рассказ о тех проблемах, с которыми я к нему пришёл. Именно с его помощью я решал все наболевшие вопросы, связанные с техникой и лётным составом. Единственное, что от меня требовалось, — чёткая аргументация вопроса, желательно, подтверждённая цифровым материалом, либо конкретная наглядная мотивация.
Кстати, такой постановке вопроса я научился у наших главных конструкторов во главе с Беляковым, и это поистине ни с чем не сравнимая школа роста личности.
Другая ошибка Белякова, тактическая, — в неумении строить отношения со средним звеном руководства ВВС и министерств обороны и авиационной промышленности. Своими знаниями он заметно выделялся среди генеральных конструкторов, в истории авиации было мало таких высокоэрудированных, знающих, обладающих высоким интеллектом специалистов, как Ростислав Аполлосович. Но ему не хватало гибкости в отношениях с людьми. Он мог, например, открыто, при большом стечении народа, высказать весьма нелестные критические замечания военным, что, конечно, не могло им нравиться, поскольку авторитета критикуемому эти замечания не добавляли. Это негативное отношение бумерангом возвращалось на фирму.
Помню, на одном из совещаний, кажется, в Иркутске, которое проводил высший состав руководства министерств обороны и авиационной промышленности, Беляков довольно резко высказался о некоторых действиях руководства ВВС, в частности службы вооружения, которой тогда командовал Мишук. Услышав нелицеприятную критику в свой адрес, он аж весь побагровел, и это все видели. Когда мы возвращались в Москву, он сказал Михаилу Романовичу Вальденбергу:
— Ты что думаешь, я прощу Белякову такое полоскание при всём честном народе? Ну, Беляков, держись, я своё слово ещё скажу!
И таких ляпов у Белякова было много, причём он допускал их без всякого злого умысла, руководствуясь исключительно интересами дела. Он всего лишь хотел указать на нерадивость некоторых работников, на их некомпетентность, но делал это в очень обидной форме, неуклюже. Всё-таки при этом ему нужно было соблюдать тактичность и помнить, что военные — народ особенно ранимый, критика руководящего состава у них вообще не допускается. Поэтому если кто-то начинает критиковать военное руководство прилюдно, при подчинённых, оно этого не забывает и не прощает. Нам частенько из-за этого доставалось.
В этом отношении Михаил Петрович Симонов выгодно отличался от Белякова, он таких ошибок не допускал, предпочитая лишний раз промолчать или даже незаслуженно похвалить руководство военного ведомства. Поэтому и союзников у него всегда было много. Кроме того, Беляков был «заряжён» на одного-двух определённых руководителей — как правило, это был министр обороны или заведующий отделом ЦК (например, Устинов) — и работал с ними напрямую, многого добиваясь именно решениями, принятыми на высоком уровне. Он был кабинетный генеральный конструктор и свой кабинет покидал редко. Хотя, конечно, и ему приходилось выезжать и во Владимировку, и на другие полигоны, участвовать в различных совещаниях в Министерстве авиационной промышленности. Но от живой работы со средним звеном руководства ВВС и Министерства обороны он практически полностью отказался и не давал развивать эти отношения главным конструкторам. И они, связанные таким отношением генерального, не могли в полной мере проявить свои организаторские способности. Но и активность таких главных конструкторов, как Васильченко, Вальденберг, Белосвет, не могла заменить деятельность генерального. Такой сидячий образ жизни руководства имел исключительно негативные последствия для фирмы.
