Многие менеджеры знают это и постоянно пытаются улучшить жизнь персонала. Но их уровень мышления весьма примитивен. Они думают, что стабильная зарплата и медицинская страховка от компании позволят им вселить энтузиазм в сотрудников, но не понимают, как мотивировать персонал ежедневно делать свою работу с максимальной отдачей и хорошим настроением.
Работа должна быть в радость
Сотрудники должны получать радость от прихода на работу. Тогда они будут работать продуктивно в течение всего дня. Они не должны засиживаться на работе до позднего вечера. Полуночники на работе – верный признак неправильной организации труда и просчетов руководства. Но главный признак успешной компании – это если направление мотивации и вознаграждения ее сотрудников совпадает с главными целями компании.
В большинстве бизнесов действия сотрудников в этом направлении никак не поощряются. Вознаграждается в виде бонусов все что угодно: достижения за увеличение продаж, прибыли, количества клиентов и т. п. Но где здесь место вознаграждению за заботу о клиентах и лучший сервис?
Возьмите финансовые компании, которые переживали в Великобритании настоящий бум с начала восьмидесятых годов. Они вознаграждали свой sales (продавцов) огромными комиссионными за то, чтобы эти люди любыми способами сбывали любой продукт.
В девяностые стало понятно, что многие из продуктов и сервисов бесполезны и даже вредны для клиентов. А происходило это по простой причине: стоило продаже свершиться – и о клиенте забывали, оставляя его один на один с рынком, даже не информируя о рисках. Ни о каком обучении и последующем сопровождении клиентов речи просто не шло. Это стоило репутации и денег многим крупным и известным финансовым организациям. А если бы продавцы были мотивированы не только на объемы продаж, но и на удовлетворение клиента и понимание его нужд, этого бы не произошло никогда.
Проблема в том, что многие руководители дают ошибочный посыл своим сотрудникам, и в результате получают вовсе не тот результат, которого желали добиться.
Для примера: сейчас многие компании заявляют, что хотели бы видеть больше женщин на руководящих позициях. Но это только слова. Что же происходит на деле? Почему боссы назначают производственные совещания в семь вечера, когда большинство женщин должны быть заняты своими детьми? Почему социальный организатор компании проводит для сотрудников только футбольные матчи и ничего более?
Вопрос: как посылать «правильное сообщение» сотрудникам и получать желаемый результат? Как сделать так, чтобы слова не расходились с делом? Ответ на этот вопрос и есть замечательная формула успеха.
Постоянное самосовершенствование, или, как это называют японцы, KAI ZEN – жизненно необходимо любой организации. «Кайдзен» с японского можно перевести примерно как «улучшение, усовершенствование маленькими шагами». Понятие «кайдзен» очень широко – оно обозначает совершенствование как в личной, семейной и общественной жизни человека, так и в его трудовой деятельности. Когда слово «кайдзен» употребляют в отношении деятельности человека на его рабочем месте, имеют в виду процесс постоянного улучшения, в который вовлекаются все сотрудники компании, от старшего менеджера до простого рабочего. Целью «кайдзен» является улучшение деятельности компании или отдельных подразделений с помощью внутренних резервов, без привлечения крупных инвестиций извне. В западном мире деятельность в стиле «кайдзен» стала известна во второй половине восьмидесятых годов, когда были опубликованы (на английском языке) первые книги о роли «кайдзен» в японских промышленных корпорациях.
Одним из наиболее ярких примеров того, как работает система «кайдзен», является опыт компании Toyota, разработавшей широко известную своей эффективностью концепцию производства TPS. Данная концепция создает все условия для сохранения ресурсов путем устранения непродуктивных потерь, а одним из ее ключевых элементов является система непрерывного совершенствования маленькими шагами – «кайдзен».
Философия «кайдзен» предполагает, что все члены команды Toyota активно выдвигают идеи и предложения, позволяющие улучшить производственный процесс. Члены команды Toyota постоянно учатся быть внимательными к непродуктивным потерям; они выявляют те затраты материалов, усилий и времени, которые не приносят пользы, и оперативно устраняют их. Имеется множество примеров того, как деятельность «кайдзен» помогала уменьшать потери и улучшала состояние окружающей среды. Вот только один небольшой пример.
Двигатели Toyota проходят строгую проверку, и раньше жидкости-охладители, однократно использованные во время испытаний, утилизировали. Но вот рабочие предложили вставлять в охладительную систему специальный фильтр, предохраняющий от засорения. Теперь Toyota экономит более ста одиннадцати тонн хладагента ежегодно, многократно его используя.
Еще один пример касается приближения производственных линий к потребностям человека. Начиная со времен экономики мыльных пузырей (1987–1991 годы) в японской автомобильной промышленности начали широко употреблять понятие «дружественная сборочная линия» (human friendly assembly line) и активно внедрять так называемый «серебряный конвейер», на котором могли работать даже пожилые рабочие. Значительно возрос уровень автоматизации на новых заводах Hofu (Mazda), Tahara (Toyota) и др.
В это же время компания Toyota проводила радикальную реорганизацию систем управления производством и людскими ресурсами. Программа реконструкции затронула многие заводы и сборочные линии. Например, сборочная линия на заводе Toyota Kyushu в результате реформ была разделена на одиннадцать функциональных сегментов. Было решено ввести пятиминутные промежутки (буферы) между двумя сегментами, чтобы в случае поломки в пределах одного сегмента остальные продолжали работать. Оказалось, что производительность линии не уменьшилась, так как потери времени в случае поломки почти всегда поглощались буфером, а вся линия уже не останавливалась, как это было раньше. Практически не повлияв на производительность, это новшество принесло заметное облегчение рабочим, поскольку оно фактически отменяло старое негласное правило: считать любую остановку чрезвычайным событием. Теперь же люди трудились с меньшим напряжением и намного реже оставались работать сверхурочно (до введения новой структуры сборочной линии это было обычной практикой). Таким образом, сборочная линия начала приобретать характер дружественной, что в последующем позволило успешно решать «кайдзен»-задачи, связанные со снижением переменных затрат (например, сократилась почасовая оплата за сверхурочный труд, которая значительно выше обычной). Конечно же, это не единственные примеры успешной деятельности «кайдзен», однако ограничимся изложенным выше и перейдем непосредственно к практическому применению этого метода в Richer Sounds.
Исследования показывают, что даже на самых прогрессивных британских предприятиях служащие считают свою работу безрадостной, а стандарты взаимодействия начальников и подчиненных находятся на опасно низком уровне. То же самое относительно гораздо более широкого круга английских компаний подтверждает группа исследователей из правительственной организации ARSE. Они также нашли, что радость от работы – редкая гостья в офисах английских компаний. Ученые установили, что в сравнении с другими развитыми европейскими странами белокожий менеджер в Англии чувствует себя гораздо более подверженным стрессам на работе. Больше половины полагают, что начальство их не ценит. Совсем немногие имеют достаточную информацию о том, чем занимается их руководство (удивительное совпадение с положением дел в России).
Работодатель может сказать: не моя проблема, сотрудники получают зарплату, чего же им еще? Такая точка зрения распространена повсеместно. Однако это очень упрощенный взгляд на вещи. Зарплата – только один из многих факторов, которые мотивируют людей.
«Быстро нанял – быстро уволил» как способ управления людьми не может иметь места в организациях, которые серьезно относятся к своим клиентам. Опыт Richer Sounds демонстрирует, что если относиться к сотрудникам хорошо, то они будут делать свою работу наилучшим образом. Руководители учатся этому принципу в бизнес-школах, но, несмотря на это, большинство компаний смотрят на сотрудников в первую очередь как на расходы, с ними связанные. А расходы, как известно, всегда надо сокращать.
Многие компании сегодня стараются минимизировать издержки за счет кадровых сокращений. Ситуации порой доходят до абсурда. Предположим, вы владелец супермаркета, и если вы в субботу вместо тридцати кассиров выпустите всего одного, дабы сэкономить на зарплатах двадцати девяти, вы как будто бы получите ощутимую прибыль. Однако вы потеряете прибыль от тех товаров, которые не успели продать. А рассерженные покупатели, которые простояли в очереди час, вряд ли придут за покупками к вам снова. И ваш результат будет называться «убытки».
