Почему? Потому что они уже разработали способ, как произвести ту или иную операцию наиболее эффективно и быстро, и настаивают, что каждый работник должен делать этот процесс именно так, пока не изобретен еще более эффективный способ.
Все должно постоянно меняться и улучшаться.
Контроль обеспечивает стабильность системы, оптимальной на данный момент.
Централизованный контроль против делегирования
Существуют два способа управления компанией: централизованная структура и делегирование ответственности на места. Централизованный контроль сегодня выглядит слегка старомодным, бюрократизированным и неэффективным, тогда как делегирование на этом фоне кажется современным и чудесным методом управления. Но правда – где-то посредине. В современных преуспевающих организациях всегда присутствуют элементы двух стилей управления.
Идея централизованно контролировать все и вся является не лучшей, если вы имеете конгломерат различных бизнесов. Но для торговли, например, просто необходим централизованный контроль. Потому что важные функции, такие как закупки и маркетинг, должны выполняться централизованно.
Представьте, что у вас двести пятьдесят магазинов, и каждый из них сам по себе договаривается с поставщиками и дает собственную рекламу. Тогда цены на товары будут выше, чем при централизованной закупке, каждый магазин в отдельности никогда не осилит рекламу на центральном ТВ, не говоря уже о том, что рекламные материалы будут абсолютно не похожи один на другой и про корпоративный стиль придется забыть.
В компании Джулиана Ричера – очень сильный централизованный контроль. Он уравновешен специальным «защитным клапаном», который позволяет в критические моменты выпустить пар.
«Передозировка» контроля может демотивировать часть персонала, особенно тех людей, кто независимо мыслит, тех, кто никогда не будет соблюдать правила, если считает их нелогичными.
Поэтому надо быть осторожными и уверенными в том, что команды из центра действительно разумны и поняты всеми правильно.
Понятно, что в ста процентах случаев этого не происходит. Есть и недопонимание, есть и прямые ошибки центра. Поэтому-то и нужен этот «защитный клапан», который бы позволил быстро осуществить обратную связь с сотрудниками на местах и выявить ошибочный приказ.
Делегирование может работать только в рамках более крупной дисциплинарной конструкции. Но некоторые руководители почему-то считают, что применить делегирование – это значит предоставить сотрудникам, которые стоят «на передовой» обслуживания клиентов, полную самостоятельность. Это очень опасно. Потому что обычно существует только два способа что-то делать: либо правильно и максимально эффективно, либо плохо. И было бы самоубийством не добиться, чтобы в организации каждый сотрудник делал свое дело правильно.
Делегирование обычно используется руководством для перераспределения ответственности на младший персонал, но при этом нельзя забывать об ответственности руководства за вооружение сотрудников на местах необходимыми для решения проблем навыками и инструментами. Прежде чем посылать людей на передовую работы с клиентами, хороший командир должен убедиться, что все его солдаты имеют полный комплект вооружений, хорошо обучены и знают, что делать в самой непредвиденной ситуации. А уж затем можно с них и спрашивать.
Все это не означает, что в Richer Sounds нет места для личного вклада. В фирме Джулиана каждый работник имеет свободу действий в двух очень важных областях: в обслуживании клиентов и в инновациях.
Когда продавцы решают клиентские проблемы – здесь нет жестких правил, продавцы имеют полную свободу. Они не должны спрашивать кого-либо, что делать и как обслуживать клиента, и разрешение начальства необходимо им только в случае, если они не желают помогать клиенту.
В Richer Sounds персонал тренируется брать ответственность на себя. Если клиент жалуется, первое, что должен сделать сотрудник, – это ИЗВИНИТЬСЯ. Даже если он не знает ничего о причине жалобы. Затем он должен начать решать проблему.
Другая степень свободы в компании Ричера – это генерация и воплощение новых идей. Весь персонал имеет полную свободу в создании новых идей и в коммуникации по этому поводу с руководством. Каждый сотрудник знает: если ты имеешь какую-то идею, то сказать менеджменту о ней – это не только твое право, но и обязанность.
Когда в компанию Ричера приходит новый сотрудник, он получает увесистую книгу под названием «Что мы можем делать». Помимо того что в этой книге помещен фактический материал о компании, о ее правилах и культуре, в ней также содержится большое количество специальных форм, позволяющих получить обратную связь от нового сотрудника, узнать его мнение о компании и процессах, в ней происходящих. Сотруднику понятно, что все хотят видеть его идеи и суждения, у него появляется стимул усилить мыслительную активность и облечь свои проекты в понятные шаблоны. Многие люди имеют блестящие идеи, но не могут или не хотят их описать. Данные «заготовки» позволяют людям проще структурировать свои мысли.
Помимо специальных форм, конечно же, имеется множество других способов получить от сотрудников их идеи, комментарии и критику. На учебных семинарах два раза в год проходят специальные встречи под названием «Время вопросов».
Все сотрудники компании собираются и обсуждают, какие вопросы они хотели бы задать генеральному директору. Первичное обсуждение происходит без присутствия руководства, дабы не сковывать активности. Затем они записывают все вопросы на листе и приглашают генерального директора. Вопросы зачитывает один человек, чтобы никто не мог быть уличен в том, что задал острый, неудобный боссу вопрос.
Персонал будет делиться с руководством ценными соображениями и идеями только тогда, когда это будет просто и безопасно для сотрудников. Другим побудительным мотивом для людей будут честные и серьезные ответы, когда каждый понимает, что все говорится не зря.
Принцип Джулиана Ричера в общении с персоналом: «это ваша ответственность – говорить нам, что вы думаете. Мы хотим улучшать наш бизнес, но мы не можем этого делать, пока вы не будете говорить, что и где мы делаем неверно».
Орудие постоянного улучшения
Руководители, заинтересованные в своем бизнесе, постоянно заняты бесконечными улучшениями.
Фраза звучит банально, не так ли? Каждый согласится, что организация должна постоянно развиваться. Здоровая организация взращивается на идеях, суждениях и критике.
Важнейший двигатель улучшений в компании Джулиана Ричера – это идеи, которые идут не от высшего руководства, а от персонала.
Ричер по праву гордится наивысшим в Британии числом поданных идей и инноваций от сотрудников: более двадцати в год на каждого работающего. И эта статистика приносит ему наибольшее удовлетворение.
Вот что по этому поводу говорит сам Джулиан:
«В моей компании сделана специальная схема для сбора идей, суждений и инноваций. Пока этой схемы не существовало, 90 % идей по улучшениям в компании шли от меня самого. И это была тяжелая работа. Я чувствовал себя локомотивом, толкающим огромный состав в гору.
Сейчас 90 % идей идут от моего персонала, и мои ощущения поменялись. Теперь я сижу в комфортабельном вагоне, оглядываю живописные окрестности, а тысячи локомотивов легко мчат мой экспресс через любые горы. Хорошая схема сбора идей по эффекту сравнима с нахождением месторождения нефти на вашем участке. Идеи, идущие от персонала – наиболее ценные. Мы просим и клиентов посылать свои собственные мнения по улучшению торговли. Но обычно идеи клиентов коммерчески неприменимы.
Сравните – 20 % идей от персонала в моей компании имеют коммерческое будущее, и только 1 % инноваций, идущих от клиентов, может быть воплощен. Это вовсе не значит, что общение с клиентами – пустая трата времени. Просто клиентов надо спрашивать о том, Как Они Себя Чувствуют С Нами, а не о том, Как Нам Развивать Свой Бизнес».
Как создать эффективную схему сбора идей и суждений
1. Работу схемы сбора идей должен возглавить старейший и наиболее мудрый сотрудник (имеется в виду его опыт работы в компании, а не физический возраст). В компании Richer Sounds эта функция отдана генеральному директору. Эту работу, как правило, нельзя доверить какому-то другому лицу, несмотря на весь ее объем. Конечно же, в больших организациях возможно привлечение помощников, но каждая новая идея все равно должна дойти до директора. Эффект, который производит на работников благодарственное письмо от самого генерального, не сравнится ни с чем.
2. Людям должно быть просто высказывать свое мнение. В корпоративной книге Ричера «Что мы можем делать?» все расписано очень простым языком. Каждый знает, как он может послать свою идею, и не беда, если она будет написана даже на клочке бумажной салфетки.
