Первое заседание совета я провел 19–20 июля. «Вы выбрали меня, чтобы я сделал две вещи, — сказал я членам совета. — Вы назначили меня председателем и CEO, чтобы я управлял компанией, давая отчет совету директоров. Я займусь этим, отдавая должное уважение совету. Я постараюсь по мере своих возможностей информировать совет в отношении стратегии и моих действий. Но вы также избрали меня председателем совета, что означает — вы попросили меня руководить советом. Мое намерение — руководить». Знаю, я не всегда соответствовал столь высоким стандартам, но таково было мое намерение.
В августе я встречался с еще одной группой боттлеров, на этот раз в Испании, и на этот раз довольных. Какое приятное облегчение! Ивестер, будучи президентом международного направления, попытался провести консолидацию испанских боттлеров, но сдал назад, когда они позвонили Гойзуете. С весьма похожей реакцией я столкнулся в Германии. В Испании, как и в Германии, сложилась очень хорошая и сильная система, но в 1990-е она перестала расти, потому что издержки и цены были слишком высоки, они недостаточно инвестировали в рынок. Как президент группы я встречался с испанскими боттлерами и пытался заново выстроить отношения с ними. Более молодые боттлеры — резкие, почти на грани враждебности — начали совещание с оглашения списка своих жалоб. Среди них фигурировали транзитные поставки в Испанию, которые осуществляли боттлеры Coca-Cola из Германии. По законам Евросоюза это допускалось, и я сказал, что никак не могу нарушать законы ЕС. Затем мы обсудили консолидацию. Я попытался объяснить, что речь идет об эффективности и результативности. Я предложил им: если они не хотят расставаться со своими индивидуальными лицензиями на розлив, то можно создать так называемого виртуального боттлера, чтобы снизить издержки с помощью совместных закупок и централизованной компьютерной системы. У них уже была централизованная организация для продаж в сети супермаркетов и другим крупным клиентам, так что они поняли смысл концепции и увидели, как она сможет повысить эффективность и уменьшить их затраты.
«Если вы сделаете это и уменьшите издержки, то все выгоды местного владения останутся вам, — сказал я им. — Я бы предпочел такую стратегию». И довольно жестко добавил, что еще не встречал более разочарованной группы боттлеров, и если именно так они воспринимают нашу систему, то им стоит задуматься о продаже бизнеса.
Затем вдруг вступили в дело более пожилые игроки и перетянули дискуссию на себя, сменив молодых менеджеров. Это смахивало на игру в хорошего и плохого полицейского. В последу ющие недели и месяцы сотрудничество с местным менеджментом при весьма доброжелательном диалоге наладилось.
Когда я вступил в должность CEO и председателя совета, Испания была уже настоящим бриллиантом в европейской короне, чему, очевидно, помог рост испанской экономики. Звездой под руководством маркетолога-инноватора Маркоса де Квинто Испания стала и в европейской системе Coca-Cola. С испанскими боттлерами у меня выстраивались прекрасные отношения, и некоторые из них вошли в число моих лучших друзей. Это отличный пример того, как может и должна работать система франчайзинга. Я был чрезвычайно взволнован, когда в 2007 году испанцы получили премию Вудраффа как лучшее подразделение Coca-Cola в мире. Ранее они много лет подряд входили в тройку лучших.
На летних Олимпийских играх 2004 года в Афинах я обратился к председателю совета турецкого боттлера Coca-Cola, частично принадлежавшего Efes Beverage Group — компании, которой управлял Мухтар. «Хочу вам сказать, что собираюсь постучаться в вашу дверь, — сказал я ему. — Мне очень нужен Мухтар». Председатель был потрясен. «Вы ударили меня в самое сердце», — сказал он. Еще несколько месяцев я ничего не предпринимал, но закладывал основы для дальнейшего шага, а турецкая система продолжала процветать под руководством Майкла О’Нейла.
В августе того года в Атланте умер Клаус Халле. Прежде он был президентом международного подразделения. Его отличали глубочайшее понимание бизнеса и навыки международного дипломата, которыми я тоже надеялся овладеть и которые так ценю в Мухтаре. Клаус мог сойтись с людьми самого высокого уровня. Кроме того, он демонстрировал потрясающее внимание к деталям. В Атланте Клаус построил точную копию охотничьего домика, который его семья потеряла в Восточной Германии после Второй мировой. У него сохранились изначальные чертежи, так что он перестроил домик, пригласив мастеров, работавших в старом стиле, и лично контролируя их. Клаус точно распланировал и свои похороны: кто выступит, какие гимны сыграют. Очень типично для него. Для меня было честью оказаться в списке тех, кого он просил произнести надгробные речи. Сильнейшие эмоции, я глотал слезы. Клаус был великаном в мире Coca-Cola и превосходным наставником. История его жизни заслуживает отдельной книги — он начал водить грузовики Coca-Cola, когда переплыл Эльбу, спасаясь от наступления русских в конце Второй мировой войны.
Осень обещала многое по части разработки новых продуктов — первые по-настоящему хорошие новости за долгое время. Мы разработали новую диетическую колу. Точнее сказать, мы придумали отличное название для диетической колы: Coke Zero. В фокус-группах это название дало очень хорошие результаты. Оно несло более сильное сообщение, чем Diet Coke («диетическая кола»), что подразумевало «меньше калорий», но не «ноль калорий». Итак, у нас появилось это прекрасное имя. Что теперь с ним делать? Первая тестовая версия Coke Zero имела в составе Splenda — искусственный подсластитель, только что одобренный для использования в безалкогольных напитках. Однако исследования показали, что напиток понравился только потребителям, уже лояльным Splenda, а значит, он мог иметь лишь умеренный успех. Подсластитель оставлял заметное послевкусие, и я был против его использования в новом продукте с таким прекрасным названием, как Coke Zero. На совещании в сентябре я проинструктировал наших специалистов по вкусу напитка использовать оригинальную формулу Coca-Cola для Coke Zero и добавлять не Splenda, а наши лучшие подсластители в той или иной стране.
Один ученый из старой гвардии тут же возразил: «Этого делать нельзя. Мистер Гойзуета и до него мистер Вудрафф указывали, что мы не можем использовать формулу Coca-Cola где-либо, кроме Coca-Cola Classic».
Я ответил просто: «Когда вы хотите получить новые инструкции?» В наступившей тишине можно было услышать, как падает перышко.
Запуск Coke Zero, которая должна была иметь вкус, максимально близкий к Classic Coke, оказался самым успешным со времен Diet Coke. Продукт привлек старых потребителей Coca-Cola, которым не понравился вкус Diet Coke и которые сокращали потребление классической Coca-Cola. Теперь они могли в день выпить одну классическую колу и две Coke Zero. В 2009 году Coke Zero стала тринадцатым по счету брендом Coca-Cola, превысившим $1 млрд в розничных продажах. Не менее важно, что Diet Coke по-прежнему хорошо продавалась, и «каннибализации» брендов почти не происходило.
Один весьма высокопоставленный потребитель попробовал Coke Zero заранее. Я руководил кампанией по сбору пожертвований для Центра Кеннеди и побывал на церемонии награждения в Белом доме. На коктейльной вечеринке, состоявшейся после, нас провели, чтобы сфотографироваться с президентом Джорджем Бушем и первой леди Лорой Буш на фоне рождественской елки.
«На такой работе наверняка мучит жажда, господин президент, — сказал я. — Вам нужна Diet Coke».
«Вы же знаете, я ее и пью», — ответил он.
«А вы пробовали Coke Zero?» — спросил я.
Он и не слышал о ней, но мы устроили, чтобы Coke Zero доставили в Белый дом. Я получил письменную благодарность от президента, в которой говорилось, что он попробовал Coke Zero и еще не решил, нравится ли она ему больше, чем его любимая Diet Coke. Это письмо я повесил в рамочке на стене в своем доме на Барбадосе.
Четырнадцатый «миллиардный» бренд, Minute Maid Pulpy, также был запущен в период моего руководства компанией, но тут мой вклад оказался гораздо меньше. Всего лишь два слова. «Ух ты!» — сказал я, когда китайский специалист по вкусовым добавкам попросил меня попробовать. Я знал, что и этот продукт ждет большой успех. Minute Maid Pulpy стал первым «миллиардным» брендом, который Coca-Cola разработала и запустила на развивающемся рынке. В апреле 2011 года пятнадцатым брендом в этом ряду стал Del Valle, который Coca-Cola приобрела в 2007 году совместно с нашим партнером в Латинской Америке, Coca-Cola EMSA. А за ним последовал Vitamin Water, также приобретенный во время моего руководства компанией. Coke Zero, Minute Maid Pulpy, Del Valle и Vitamin Water обеспечили нам большой прирост прибыли, в котором мы остро нуждались, хотя это произошло не сразу.
Прибыльность тогда еще оставалась серьезной проблемой. 15 сентября 2004 года мы с нежеланием опубликовали сообщение, что прибыль до конца года окажется ниже ожиданий аналитиков. Акции на время упали ниже $40. «Комплексные решения требуют реализации в течение нескольких следующих лет, что делает достижение краткосрочных выгод маловероятным», — указали мы в сообщении. На тот период я выбрал стратегию «двигаться медленно, чтобы потом двигаться быстро». Не это хотели услышать на Уолл-стрит, но это был единственный способ избавить компанию от серьезного недомогания.
