«В Coca-Cola Company есть нечто особенное, — было сказано в “Манифесте”. — Это чувство гордости, проистекающее из того, что мы строим любимые людьми бренды и добиваемся максимума возможного и как компания, и каждый как личность. Это волшебство, в котором мы нуждаемся сегодня».
В «Манифесте» обсуждались «неприятные истины» о Coca-Cola Company.
«В последние годы мы утратили четкие ориентиры и общее понимание цели компании, — говорилось там. — Мы решали проблемы инертно и в одиночку, а не как команда. Мы были слишком сосредоточены на краткосрочных результатах».
В документе описывались и некоторые «достойные истины», в том числе глубоко укорененная убежденность, что Coca-Cola снова сможет стать великой компанией: «Мы убеждены, что быть великой компанией — в наших силах. Не стоит терять ни минуты и начать заново выстраивать нашу компанию».
Уолл-стрит не было совершенно никакого дела до «Манифеста», который выходил так далеко за горизонт квартальных отчетов. Однако «Манифест» явился действительно радикальным поворотом для компании, хоть это и не было видно извне. Мы распространили его по всему миру. Ведущие 150 топ-менеджеров стали его авторами, а сотрудники занимались его внедрением. В целом его встретили с большим энтузиазмом даже в искушенном американском подразделении. Член совета Кэти Блэк, имевшая опыт работы в издательском бизнесе (она была CEO Hearst Business Media Corp.), отдала должное прежде всего простому языку «Манифеста». «Вы бесстрашно подошли к делу, — сказала она. — Мне нравится результат».
У нас была общая схема, определяющая, кто мы такие, обрисовывающая ясное ви΄дение, ясную тактика, и она начала влиять на компанию. Командный дух воспрянул, причем особенно в рядах тех, от кого зависела наша прибыльность, которой так отчаянно жаждал Уолл-стрит. Это походило — в куда более серьезных масштабах — на результаты, которых мы добились в те лихие деньки на Филиппинах, агитируя сотрудников на уикендах. Я подчеркиваю вновь и вновь: компания не может преуспеть, пока ее сотрудники не включатся в дело. Их нужно убедить, что менеджмент действительно руководствуется их настоящими интересами и может завоевать для них победу. Теперь мы добились этого в Coca-Cola. Кажется упрощением говорить так, и, возможно, это и вправду упрощение, но «Манифест» реально скрепил оздоровление Coca-Cola. Впервые нашими союзниками стали люди, в которых мы больше всего нуждались — наши сотрудники. Это был их план. Он принадлежал им, и они в него верили. Им не требовались указания сверху или от службы продаж. Мы переломили негативное отношение, и теперь компания находилась у меня в руках. Они доверяли мне и верили в меня. Но все же дело было не во мне, а в долгосрочной стратегии. Я согласился возглавить компанию не больше чем на пять лет, и ко времени, когда мы развернули «Манифест», прошел уже почти год. Я хотел внедрить стратегию, способную жить своей жизнью, задавать путь компании и спустя много лет после того, как я снова уйду на отдых на Барбадосе; по-настоящему устойчивую стратегию, которую примет мой преемник и на которой он станет строить будущее. Когда меня спрашивали, каким окажется мое наследие, я всегда отвечал, что у меня его не будет, если мой преемник не станет успешен.
Coca-Cola слишком сильно полагалась на прошлые успехи, вспоминал Том Маттиа — при мне вице-президент, директор по связям с общественностью. Приняв «Манифест», мы стали смотреть в будущее.
«Манифест» получил отражение во многих реальных, ощутимых действиях, включая расширение корпоративных программ для решения экологических проблем, внимание к воде, которая так важна для производства Coca-Cola. Нас жестко критиковали в связи этой темой, особенно в Индии, где уровень грунтовых вод упал из-за засухи и неумеренного ее использования в сельском хозяйстве. Мы закрыли один из индийских заводов, но уровень вод продолжал падать теми же темпами. Тем не менее, когда запасы воды шли на убыль, Coca-Cola, учитывая ее глобальный масштаб, непременно становилась мишенью для критики. Дефицит воды отрицательно сказывался как на имидже компании, так и на положении местных сообществ, которые мы обслуживали. И в интересах Coca-Cola, и в интересах наших клиентов нам следовало подключить свои ресурсы, чтобы сохранить запасы воды, даже если мы не были причиной их истощения. В 2005 году мы совместно с Агентством США по международному развитию и нашими боттлерами стали сокращать использование воды на наших заводах, принимать меры по сохранению бассейнов рек и строить водоочистные станции в населенных пунктах, неподалеку от которых мы работали.
«Нет компании, которая бы сделала больше, чем Coca-Cola, для обеспечения чистой водой бедных (и не столь бедных) людей мира», — так написал журнал Fortune о наших программах, которые сейчас продолжаются и расширяются.
Том Маттиа вспоминает, что «Манифест» повлиял на решение о том, где именно строить боттлинговый завод в Пакистане. Первоначальная площадка располагалась неподалеку от Карачи, а это местность, обделенная водой. Учитывая, что защита планеты — одна из главных составляющих нашей миссии, мы переместили завод дальше от Карачи, на территорию с большими запасами воды.
Решение принималось и в интересах бизнеса, и в интересах экологии, и на самом деле эти интересы — суть одно и то же. Компания Coca-Cola может преуспеть лишь в том случае, если там, где мы продаем нашу продукцию, местное сообщество процветает. И естественно, сообщество, не имеющее достаточных запасов воды, процветать не может. «Манифест» предусматривал, что все факторы такого рода взаимосвязаны и должны быть интегрированы в повседневные бизнес-решения компании. «Это было чисто коммерческое решение, — говорил Том о переносе строительства в Пакистане. — Но это было чисто коммерческим решением с иной, новой точки зрения. “Манифест” дал нам совершенно новый взгляд на мир».
Однако пока мы занимались разработкой «Манифеста», над головой у нас все еще висели мрачные тучи. Одной из самых главных неприятностей было расследование практики, известной как «накачивание каналов продаж», начатое Комиссией по ценным бумагам и биржам США (SEC). Речь шла о наших действиях в Японии в 1997–1999 годах. Этот скандал стал непосредственным результатом болезни, поразившей компанию после смерти Роберто, и неуклюжих попыток вылечить ее с помощью массовых увольнений, что привело к страху и раздорам на всех уровнях. А когда такое случается, многое в компании идет наперекос.
Один сотрудник написал тогдашнему президенту Стиву Хейеру и главному юристу Девалу Патрику письмо. В нем содержались подробные обвинения в правонарушениях, в том числе «накачивании каналов продаж» — то есть искусственном увеличении продаж концентрата боттлерам ради повышения корпоративной прибыли в данном квартале. Эту практику еще называют «толкать галлоны». Сотрудник, высказавший жалобы, подлежал увольнению в последнем раунде сокращений.
Хейер, судя по всему, проигнорировал письмо. Девал, возможно, прочитал его, но не вмешался, и сотрудник покинул компанию. Увольнять информатора — плохая идея, это может расцениваться как месть за жалобу. Гэри Фэйярд (тогда финансовый директор) попытался остановить увольнение и позвонил в подразделение, где тот работал. «Мы уволили его сегодня утром», — ответили ему.
Теперь скандал с неизбежностью становился публичным: не стоит удивляться, что свежеиспеченный безработный подал иск против Coca-Cola. Его обвинения также спровоцировали федеральное уголовное расследование. Как выяснилось, CocaCola вмешалась в маркетинговый тест продукта Frozen Coke, проводимый Burger King. Сотрудники Coca-Cola нанимали подростков, чтобы те покупали новый продукт. Coca-Cola извинилась перед Burger King и выплатила $21 млн в качестве компенсации ущерба.
Между тем компании, особенно Гэри, пришлось разбираться с длительным расследованием SEC в отношении «накачивания каналов». При разрешении этого вопроса Гэри и главный юрист компании Девал Патрик схлестнулись.
Девал покинул компанию вскоре после моего назначения CEO, когда я отказался аннулировать его заявление об отставке, главным образом из-за серьезных трений между ним и другим топ-менеджером (не Гэри). Расследование SEC достигло критической точки в декабре 2004 года, через шесть месяцев после того, как я вернулся в компанию.
В какой-то момент юрист Гэри сказал ему: все более вероятно, что SEC выдвинет против него гражданский иск. Юрист был на 99% уверен, что они выиграют дело, но это могло занять до пяти лет и уничтожить карьеру Гэри. Гэри обсудил этот вопрос со своей женой Нэнси. Она считала, что ему следует защищать свою репутацию и противостоять любым искам со стороны SEC.
Гэри пришел ко мне с предложением: он готов подать в отставку. «Мой юрист говорит, что вероятность гражданского иска высока, и, исходя из этого, я больше не могу быть финансовым директором, — объяснил он. — Мне придется уйти. Это единственное, что я могу сделать».
