8 августа группа ММВБ опубликовала отчетность за 2006 год: доходы выросли на 86 % до 5,76 млрд руб., прибыль – в 2,2 раза до 2,4 млрд руб. Стоимость группы оценена в $1,4–2 млрд.
5 сентября ММВБ посетил премьер-министр Михаил Фрадков. Это стало первым визитом чиновника такого ранга на биржу с 1994 года и первой встречей премьера с участниками рынка.
Елена Гостева
Коммерсантъ № 88 (3664) от 24.05.2007
22. Михаил Прохоров: я не люблю заниматься эволюцией, я люблю революции
В конце января 2007 года совладельцы «Интерроса» и «Норильского никеля» Михаил Прохоров и Владимир Потанин объявили о разделе бизнеса. Господин Потанин получает контроль в «Норникеле», господин Прохоров – энергоактивы. Остальное будет поделено пополам. Почему раздел именно такой, в первом интервью после объявления о нем рассказал гендиректор «Норникеля» Михаил Прохоров.
– Если говорить о «сухом остатке» от объявления о разделе активов вами и вашим партнером – кто именно решил, что вы продаете «Норникель» Владимиру Потанину, а не наоборот?
– Я решил. Отвечу почему. В «Норникеле» уже не будет кратного роста стоимости. Компания вошла в эволюционный путь развития. Но я не люблю заниматься эволюцией, вы же знаете, я люблю революции, характер такой, мне именно это нравится. Поэтому продаю я.
– В 2001 году вы в интервью Ъ говорили о том, что хотите через пять лет стать CEO мирового уровня в компании мирового уровня. Что получилось и что не получилось?
– Да все получилось. Вначале, в 2001 году, это была большая закрытая региональная компания. Что сделано? Капи тализация компании выросла кратно, мы отработали ряд стратегических линий. Энергобезопасность: у нас теперь собственная энергия, добыча газа, газопровод, своя ТЭЦ и ГЭС. Сейчас цена энергии у всех будет расти, у «Норникеля» себестоимость ее производства понятна на 25–30 лет. Транспортная безопасность: мы сразу поставили под контроль Енисей – Енисейское пароходство наше. Начали проект по созданию ледокольного флота. Одно судно уже ходит, в течение двух лет будет еще четыре. Мы будем полностью автономны на Северном морском пути. Себестои мость перевозок также понятна на 20–25 лет вперед. Рынок сбыта: он был в очень тяжелом состоянии – и по никелю, и по палладию. Раньше 80 % нашей продукции продавалось через биржу, сейчас 95 % продаем напрямую конечным потребителям. Из-за этого в том числе и выросли цены на рынке. Корпоратив ная структура: произошло изменение модели управления. Рань ше был один котел, теперь компания прозрачна, у нас все направления работают друг с другом на конкурентных рыночных условиях. Международная экспансия: были успешные сделки – по Stillwater, OM Group, удачные эксперименты с акциями Goldfields.
– То есть в компании нет никаких проблем, все удалось, вы – CEO мирового уровня?
– Проблема одна. Весь мир сейчас развивается слияниями и поглощениями. Но у нас пока не принято считать, что контрольный пакет в компании может быть менее 51 % акций. Глобальные компании управляются меньшими пакетами – 10–25 %. На пример, в мире происходит слияние CVRD с Inco, Xtrata с Falconbridge – это развитие. А у нас есть только кэш, который мы должны очень аккуратно использовать. В результате мы в «Норникеле» знаем, с кем можно было бы слиться, но нет возможности размывать контрольный пакет.
– Поясните, пожалуйста, что значит «нет возможности»? Это запрещено? Кем?
– Есть среда. Она, конечно, меняется в положительную сторону, сейчас государство поддерживает экспансию российских компаний за границу – еще пять лет назад об этом было страшно даже говорить. Но мы еще не дожили до ситуации, когда общественное мнение перестанет говорить о том, что российские недра должны принадлежать только россиянам.
– То есть вам запрещает сделки общественное мнение? Что такое «общественное мнение», как с ним общаетесь – смотрите дайджесты газет, соцопросы?
– Да нет. Остановите человека на улице и спросите – российские недра должны принадлежать россиянам? Конечно, он скажет, должны. И это не только российская проблема. Когда идет резкий рост цен на энергоносители, во всех странах наблюдается взлет национального патриотизма. Мы находимся в сырьевом цикле развития экономики, все это понятно.
В 2006 году, казалось, уже появился положительный пример для рынка – сделка Алексея Мордашева с Arcelor. К сожалению, она сорвалась. Я переживал за коллегу, потому что войти даже неконтрольным пакетом в крупнейшую мировую компанию – это очень круто, и это многое бы могло изменить. Но сталелитейных комбинатов у нас несколько, а «Но рильский никель» – один, поэтому все сложнее. А ведь у нас есть и другие препятствия к международным сделкам. Во-первых, в мире очень мало активов, которые не девальвировали бы в слиянии стоимость активов акционеров «Норильского никеля» в связи с уникальностью наших руд. Во-вторых, сейчас рынок сильно переоценен – надо платить очень большие премии. Мы могли бы некоторые сделки на рынке слияний провести за кэш, но мы отказались – то, что они создавали дополнительную стоимость для акционеров «Норникеля», было не очевидно.
– А кто является выразителем, транслятором общественного мнения? Кто вам говорит: не надо?
– Конкретного человека нет. Но бизнесмен должен чув ст вовать среду. Я ее чувствую так, что в уникальных предприятиях вроде «Норильского никеля» на данный момент уход от контроля был бы неправильным. Но в будущем ситуация, возможно, изменится. Наверное, надо подождать. Время для «Норильского никеля», участвующего в таких сделках, не по дошло. И это единственное ограничение, которое не позволяет сделать из компании мирового лидера. Все остальное в основном сделано.
– На кого вы оставите «Норильский никель»?
– У нас сильная команда, в этой части проблем не будет.
– Но вы готовите преемника на посту гендиректора компании, знаете, кто он?
– Я думаю, что знаю.
– Что вам нужно закончить в должности гендиректора «Норильского никеля»?
– Это в основном проекты локального характера. Напри мер, строительство аэропорта. Еще один проект, который нужно завершить, – выделение энергокомпании из «Норникеля».
– Но это ваш проект, вы эту энергокомпанию выделяете в качестве актива, который перейдет в вашу управляющую компанию?
– Я ее выделяю для акционеров «Норильского никеля».
– А контролирующим ее владельцем в итоге будете вы?
– Время покажет. Надеюсь, что да.
– Почему в качестве объекта будущего бизнеса вы выбрали именно энергетику?
– Я в хорошем смысле кризис-менеджер и человек, который умеет создавать стоимость кратно. Мне эмоционально не очень интересен бизнес, где есть возможность прибавлять в стои мость 20–30 % в год. Возьмите «Норильский никель». Мы начинали с капитализации примерно в $3 млрд, сейчас – $36 млрд, при этом из компании выделено «Полюс Золото» стоимостью $10 млрд.
