К середине XX века расходы на науку начали исчисляться уже процентами от ВВП, а результаты научной деятельности стали критическими для конкурентоспособности и военной мощи государств. Ставки оказались крайне высоки, что сделало предвидение НТП не просто игрой фантазии. Но обращение для предсказания прогресса, например, к идеологически чуждым науке астрологам, что практиковалось для целей стратегического прогнозирования в Англии и Германии во время Второй мировой, было неуместно. Кроме того, индивидуальный прогноз налагал излишне большую ответственность: например, самый известный астролог Германии закончил свои дни в Бухенвальде, что было не самым вдохновляющим примером для других прогнозистов.
Для обоснования распределения все возрастающего финансирования и распределения ответственности за принятие решений возникла необходимость научного прогнозирования НТП, замены индивидуальных озарений и предвидений методологически выверенным консенсусом тысяч экспертов.
Элитное планирование от Shell
Основы научного прогнозирования были заложены американскими мозговыми центрами, возникшими вскоре после окончания Второй мировой войны. Особенно заметный вклад внесли RAND Corporation и SRI (Stanford Research Institute), которые разрабатывали алгоритмы долгосрочного прогнозирования будущих прорывных технологий. На раннем этапе их деятельности внимание было сосредоточено на самой насущной потребности человечества — уничтожении себе подобных; позднее прогнозирование распространилось и на другие сферы применения науки и техники.
RAND Corporation принадлежит создание метода Дельфи. В нем анонимный и заочный опрос экспертов в письменной форме проводится в несколько этапов, по итогам каждого из которых происходит постепенное сближение точек зрения, отсев маргинальных суждений, зачастую осуществляется корректировка исходной формулировки поставленной задачи.
Мировой бум технологического прогнозирования пришелся на 1960-е, чему способствовали и серьезные научно-технические прорывы, и то, что прогнозирование оказалось новой модной темой в государственном и коммерческом управлении.
Но уже в начале 1970-х технократический оптимизм поднадоел публике, ему на смену пришли апокалиптические предсказания, коим способствовало и нарастание экологических проблем. Прежние мистические пророчества конца света были переосмыслены на современный лад в долгую агонию человечества, обоснованную моделированием на первых ЭВМ. Наибольший эффект имел мрачноватый доклад Римского клуба «Пределы роста», предрекающий исчерпание ресурсов, прекращение роста производства и необратимость загрязнения природной среды.
Тогда же произошел один из самых ярких провалов в прогнозировании. Внезапно разразившийся в 1974 году энергетический кризис, серьезно повлиявший в том числе на приоритеты развития науки и техники, своевременно предсказать не смог практически никто. Отметим, что именно в энергетике коллективная близорукость прогнозистов многократно проявлялась в особенно острой форме, в силу чего, например, предсказание цен на нефть стало у экономистов моветоном.
Одной из очень немногих компаний, сумевших заранее подготовиться к потрясениям на нефтяном рынке, стал англо-голландский нефтяной гигант Royal Dutch Shell Group. Благодарить за эту прозорливость топ-менеджеры компании должны прежде всего французского исследователя Пьера Вака, который в 1971 году вместе со своим коллегой-единомышленником Тедом Ньюландом возглавил работу специально созданной при лондонской штаб-квартире Shell элитной группы сценарного планирования. Они провели детальный анализ альтернативных вариантов развития событий на Ближнем и Среднем Востоке и сумели предугадать грядущий передел мирового нефтяного рынка. Это позволило Shell резко подняться вверх в мировой нефтяной табели о рангах.
Инновационное сценарное планирование по Ваку представляет собой глубокую проработку альтернативных сюжетов будущего с учетом самых различных труднопредсказуемых факторов и маловероятных событий, анализ которых, в свою очередь, позволяет подготавливать множественные схемы и варианты стратегии упреждающего реагирования. Этот подход оказал большое влияние на методологию прогнозирования.
Вторым важным фактором стало осознание того, что прогнозирование как самоцель бессмысленно. А для выработки пригодных для применения на практике мер необходимо привлекать тех, кто их будет реализовывать: представителей бизнеса и чиновников. Эта незамысловатая, на взгляд обывателя, мысль оказалась революционной для прогнозистов. Так на смену классическому прогнозированию пришел форсайт. «Ключевыми побудительными причинами для появления форсайта стали необходимость вовлечения в процесс осмысления будущего новых акторов, в том числе лиц, принимающих решения, а также потребность в повышении качества политики и разработки стратегий в тех областях, где наука и инновации играют значительную роль», — объясняет один из гуру в области форсайта Люк Джорджиу , вице-президент Университета Манчестера по науке и инновациям.
Форсайтные слабости
Термин foresight одним из первых использовал Герберт Уэллс еще в 1902 году, выступив с речью «Открытие будущего» на специальном собрании Королевской ассоциации Великобритании. В этой речи он утверждал, что будущее можно и нужно исследовать научными методами. Позднее Уэллс предложил ввести особую должность — «профессор предвидения», задачей которого были бы анализ и поиск применения будущим технологическим открытиям. Однако в моду этот термин вошел только более полувека спустя, когда «профессорам предвидения» потребовалось как-то отделить себя от потерявшего привлекательность новизны прогнозирования.
С середины 1970-х форсайт, то есть сочетание долгосрочного прогнозирования, сценарного подхода и поиска возможных механизмов и решений, позволяющих активно воздействовать на будущее, перешел из ранней, относительно незрелой стадии к массовому практическому применению. Вслед за Shell методы форсайт-анализа стали активно внедрять в стратегическом планировании многие другие крупные корпорации, они также стали использоваться разработчиками национальных стратегий социально-экономического развития.
Ключевыми отличиями форсайта от прогнозирования называют: признание вариативности будущего; участие всех групп интересов и согласование их позиций; ориентацию на выработку решений, а не на созерцание трендов; получение в качестве результатов не только отчетов, но и формирование коммуникаций между ключевыми лицами, рост внимания к планированию. Оптимисты говорят даже о переходе от предсказаний будущего к его выбору и управлению им.
Форсайт не претендует на такую же точность, как традиционное прогнозирование, но именно благодаря этому он более адекватен сложности и изменчивости реального мира, а принцип демократичности формирования повышает шансы его востребованности.
Список базовых инструментов и методов, используемых различными исследователями будущего, рос на глазах: экспертные панели, интервью, специализированные семинары и методики оценки на базе метода Дельфи, многосценарный подход, SWOT-анализ, статистические техники экстраполяции трендов, мозговой штурм, методики «сканирования горизонтов», технологические дорожные карты, выявление ключевых технологий, анализ баз данных, компьютерное моделирование и симуляция.
Но несмотря на обилие инструментов, форсайт не избавлен от множества методологических слабостей. Занятие это в принципе более сложное, чем игра в лотерею. В лотерее все возможные исходы заранее известны. В жизни же нельзя избавиться от «черных лебедей» — непредсказуемых событий, особенно частых в науке и технологиях. Это обессмысливает экстраполяцию трендов. Например, хрестоматийной стала шутка о прогнозе транспортного развития начала прошлого века, приводящем убедительные расчеты, что к середине XX века Лондон будет погребен под трехметровым слоем конского навоза. Вместо этого он встал в автомобильных пробках.
Ключевым фактором, определяющим качество прогноза, является уровень профессионализма экспертов. Слабое научное направление может попасть в ловушку некомпетентности: ставя в форсайте сниженные или неверные цели, оно будет ускоренно деградировать. Это особенно актуально для таких стран, как Россия, у которых амбиции существенно выше имеющегося потенциала.
Но даже при наличии сильных экспертов приверженность консенсусу несет риск потери незаметных или невыгодных большинству трендов. Люди склонны переоценивать изменения в отдаленной перспективе, но недооценивают их в ближней. Они могут верить, что через пятьдесят лет будут летать на работу на космолетах, но сомневаются, что через десять лет будут ездить на автомобилях-роботах. Эти же искажения оценок присущи и экспертам, что ведет к просчетам в сроках. Значительная часть прогнозов почти наверняка сбудется. Например, рост себестоимости добычи нефти. Однако подобный прогноз не имеет особой ценности без деталей: как и когда. Ведь, как замечал Кейнс, «в долгосрочной перспективе мы все покойники». Но в этом абсолютно верном прогнозе каждого из нас интересуют подробности, чтобы вовремя и успешно подготовиться.
