Возвращаясь к колонке Лены Евграфовой: она рассказывает не ту историю, которую помню я, но кое-что уловила правильно. Я действительно не верю в жесткие правила и прописанные процессы применительно к редакциям. Вот в розничном банкинге, например, необходимы подробные регламенты и разветвленные инструкции, почти как в «Макдоналдсе» — иначе и клиенты будут недовольны, и деньги не заработаются. А управлять журналистами, да и любыми ремесленниками — дизайнерами, ювелирами, краснодеревщиками, — все равно что пасти котов. Их производственный процесс — личный и штучный. Тексты, фотографии, любые медиапродукты — не втулки, они все разные. Поэтому загонять производство в какие бы то ни было жесткие рамки контрпродуктивно.
Я и всегда догадывался о чем-то подобном, но теперь точно знаю: процессы в редакции должны быть самыми примитивными и необременительными, а правила имеет смысл устанавливать только как ориентиры. Кому-то они помогут, кто-то обойдет их и все равно сделает хорошую работу.
Само слово «управление» едва ли применимо к ремесленным артелям, к каковым относятся и редакции. Авторитет руководителя может быть основан на его прежних достижениях, очевидном умении делать работу не хуже, а, желательно, лучше подчиненных, а также на том, в конце концов, что он умеет договорится с инвесторами и коммерческой стороной бизнеса и вовремя платить штатным сотрудникам зарплату, а внештатным — гонорары. А не на умении выстраивать процессы, как во многих более технологичных сферах деятельности.
Именно поэтому я считаю, что структура редакции должна быть максимально плоской. Больше двух этажей подчинения — это слишком. В SmartMoney и «Слоне» я избавился от такой штатной единицы, как редактор отдела, и думаю, что даже в большой редакции это ненужная должность. Журналистский состав вполне можно без всяких лишних этажей поделить на редакторов (включая главного) и репортеров. У каждого редактора в «Слоне» и SmartMoney была «семья» (в мафиозном понимании этого слова), состоявшая из журналистов, освещавших определенные темы. Каждой «семье» надо было сдавать приблизительно постоянное количество материалов. Как именно — решалось внутри «семьи».
Я убедился, что эта система хорошо работает. Коллеги, у которых в редакциях много иерархических этажей — корреспондент, старший корреспондент, зам. редактора отдела, редактор отдела, зам. главного редактора, первый зам. главного редактора, главный редактор — говорили мне, что в такой системе легче мотивировать людей, создавая видимость карьерного роста. Добавил к зарплате пару сотен долларов, зато сделал человека аж целым заместителем редактора отдела — он и счастлив. На мой взгляд, это чепуха: не обманешь так ни мозг, ни желудок. Да и должности для визитных карточек можно раздавать, не меняя структуры. Одного журналиста, сильно интересовавшегося названием своей должности, я принял на работу герцогом. Отдел кадров сопротивлялся, но мне удалось их убедить. Правда, хотя должность герцога была внесена в штатное расписание, до записи в трудовой книжке дело не дошло: сотрудник согласился быть корреспондентом.
Разве что в визуальной службе имеет смысл несколько более хитрая система подчинения. Я считаю, что правильно подчинять фотослужбу арт-директору, который, в свою очередь, должен слушаться главного редактора. Хорошо, когда у издания единая визуальная концепция и ее в конечном счете определяет один человек — артдир. Впрочем, полезно дать артдиру свободу самому придумывать, как будет работать его структура, и ничего не навязывать. В SmartMoney артдир Катерина Кожухова взяла на работу штатного иллюстратора — блестящего Геру Мурышкина, который рисовал все время и везде, даже отпечаток донца кофейной чашки на листе бумаги превращал, сам того не замечая, в картинку. Менеджер сказал бы — излишество. Допустим; но Кожухова не стала нанимать верстальщиков — с технической версткой у нее справлялись сами дизайнеры. После кризиса 2008 года, во времена сокращений, это стало нормой в правильных редакциях; больше того, дизайнеры стали выполнять и предпечатную подготовку.
Устраивать редакционные процессы — это как мостить тропинки, уже протоптанные людьми там, где им удобно ходить. Будет ли это хорошо для бизнеса? Только в том случае, если у ремесленников в редакции, включая главреда, правильное представление о том, что нужно рынку. Или скорее если то, что им интересно делать для себя, востребовано достаточным числом людей вне редакции. Если нет — никакие железные, идеально выстроенные процессы не помогут. Если да — такую редакцию надо холить и лелеять, избавляясь лишь изредка от тех, кто отбывает номер. В конечном счете, все сводится к ремеслу: если ремесленнику нравится его изделие, потребители тоже к нему потянутся. В последние годы много разговоров о коммодитизации медиапродукта. Я даже научился выговаривать это словосочетание, не переставая ухмыляться: господа менеджеры, это вы точно не про то, чем я занимался всю жизнь.
Проститутку Машу мне припоминают до сих пор. Не в том смысле, что я с ней нехорошо обошелся или кому-то изменил, — ее сочли неуместной.
«В идеале центральный персонаж должен быть масштабной личностью — владельцем или топ-менеджером бизнеса, о котором идет речь, известным/медийным персонажем. Однако это не обязательно: если такой персонаж не вырисовывается, можно найти обычного человека, которого затрагивает новость, и использовать его в качестве центрального персонажа. Например, законодатель хочет запретить рекламу интим-услуг в газетах. Персонажем может быть как инициатор запрета, так и проститутка, которая до сих пор привлекала клиентуру через объявления в газетах. Ввести центральный персонаж имеет смысл в первом же абзаце. Например: „Проститутка Маша уже три года дает рекламу в „МК“. Теперь депутаты от „Единой России“, поссорившиеся с газетой, хотят заставить Машу искать иной способ привлечения клиентов, а „МК“ — замещать доходы от такой рекламы какими-то другими“».
Это отрывок из внутреннего документа газеты РБК daily, именуемого Конституцией. Мы с главредом газеты Петром Кирьяном писали его весной 2013 года: издатели позвали меня консультировать редакцию.
Моя роль свелась к двум простым вроде бы советам:
1. Перейти на выпуск по принципу Web First.
2. Сделать так, чтобы у каждого текста был герой.
Как любые нововведения, эти два многим не понравились. Некоторые редакторы — люди младше меня, казалось бы, хуже помнящие бумажные времена, — не понимали, как можно выкладывать газетные тексты на сайт по мере написания: ведь их же прочтут конкуренты, напишут такие же! Я говорил, что эксклюзивность больше не в самой новости, а в том, что с ней делает редакция, и качественный текст прочтет больше людей, чем «быстрый». Это, кстати, не для всех очевидная мысль — но последите за рейтингом самых читаемых текстов «Ведомостей»: нередко в него попадает и первоначальная новость, и ее «газетный» вариант, более развернутый и вдумчивый. Чаще всего второй выше первого. Например, 30 октября 2013 года в топе рейтинга было два текста Елизаветы Серьгиной о том, что Motorola выпустит телефон-конструктор, собираемый из сменных модулей. Более поздний и подробный — на 7-м месте, быстрая новость — на 13-м.
А еще я говорил, что история с героем нужна как раз для того, чтобы перестать все время думать о конкурентах, которые тексты строят совсем по другим принципам.
Тогда мне начинали возражать насчет героев. Говорили, что я предлагаю искусственную схему, которую невозможно соблюдать во всех текстах. Смеялись над бедной Машей. Не желали задавать источникам вопрос: «А кто придумал это нововведение?» или «А кто конкретно из менеджеров компании отвечает за этот проект?». Утверждали, что на эти вопросы никто не может ответить, и вообще какая разница. Я мог возразить только одно: за любым законом, любым корпоративным действием, любой сделкой, любым продуктом стоит какой-то конкретный человек. Даже продукты коллективного разума рождаются по чьей-то инициативе. Общались мы в основном по скайпу, но я ярко представлял себе, как мои собеседники крутят пальцем у виска.
Тем бы и закончилось, но Кирьян — к которому у его подчиненных было гораздо больше вопросов, чем ко мне, человеку постороннему, — упрямо гнул линию, о которой мы с ним договорились. Я бы так не сумел.
С января по сентябрь месячная посещаемость rbcdaily.ru выросла, по данным компании Gemius, на 32 % — больше, чем у всех прочих деловых сайтов. Кирьян написал в «Фейсбуке»: «Многим было тяжело привыкать и перестраиваться, кому-то не по душе, кому-то по стилю не нравилось. То, что вышли цифры по росту аудитории и РБК daily рвет, — это заслуга тех, кто не сдался, кто не забил, кто не стал формально подходить к работе — идее — концепции. Шаг за шагом, месяц за месяцем вы сделали то, что уже заметно, а завтра станет основополагающим для рынка правилом».
