Как вице-президент компании Raytheon, пользуясь всецелой поддержкой совета директоров корпорации, Берт смог осуществить необычный эксперимент. В 2001 году он разослал анкеты 673 менеджерам, отвечавшим за поставки для компании. Он попросил каждого описать свои связи с другими служащими компании, с которым он или она обсуждали «вопросы снабжения». Так появилась подробная социограмма отделов снабжения компании Raytheon. Далее Берт вычислил степень «сетевого ограничения» каждого работника: менеджерам, которые общались только с членами узкого круга сотрудников или же взаимодействовали с начальством и подчиненными в основном в рамках иерархии, присвоили высокую степень, а тем, кто сумел наладить связи с сотрудниками из других, не связанных напрямую отделов организации, – низкую.
Берт выяснил, что дела с поощрением руководителей, которые выстраивают мосты над «структурными дырами» – пробелами в структуре организации, мешающими людям общаться друг с другом, – в Raytheon обстоят очень даже неплохо. Менеджеры с наименьшей степенью «сетевого ограничения» и, соответственно, способные наводить мосты получали больше, чем коллеги на тех же должностях, быстрее продвигались по службе, чаще получали высокие оценки своей деятельности. Кроме того, они чаше предлагали хорошие идеи.
Берт попросил участников исследования сделать предложение по улучшению процессов снабжения компании, а потом попросил двух высокопоставленных снабженцев Raytheon оценить эти предложения, не предоставив никаких сведений о том, кто их сделал. Берт обнаружил небольшую корреляцию между качеством предложения и возрастом сотрудника (идеи, предложенные работниками, только начинавшими или уже заканчивавшими свою карьеру, были интереснее предложенных теми, кто был посередине), а также его образованием (сотрудники с высшим образованием предлагали идеи лучше, чем их коллеги с более низким уровнем образования). Однако все это – незначительные детали по сравнению с обнаруженной Бертом корреляцией с социальной структурой. «Слабые предложения по улучшению цепочки снабжения делали даже люди, занимающие высокие посты, если их общение было ограничено тесным кругом ближайших коллег»,[219] в то время как связанные с более широким кругом людей работники чаще предлагали более интересные идеи, их идеи реже отклонялись, кроме того, они чаще обсуждают свои идеи с другими сотрудниками организации. Результаты были настолько впечатляющими, что Берт назвал свою статью просто: «Структурные дыры и хорошие идеи».
В истории остается память об индивидуальном творчестве одиноких гениев. Мы помним Эдисона, а не тысячи инженеров, которые работали с ним в Менло-Парке. Мы можем представить себе Эйнштейна, работающего в патентном бюро, но редко вспоминаем об «Академии Олимпия» – группе ученых, с которыми он регулярно встречался, когда жил в Берне.[220] Берт считает, что пришло время отказаться от мысли, что творческий процесс завязан исключительно на личности гения. Хорошие идеи, утверждает он, могут быть также проявлением отлаженной социальной структуры: «Люди, связанные с группами за пределами своего ближайшего круга, склонны привносить ценные идеи и в этом качестве могут оказаться творчески одаренными. Это не то творчество, что рождается гением. Это творчество, которое больше похоже на импортно-экспортный бизнес».[221]
Такой импортно-экспортный бизнес работает в нескольких направлениях. Самое простое – когда посредники вводят своих коллег в курс дел и проблем, с которым сталкивается другая группа. Иногда им удается привнести наилучшие практики из одной группы в другую. Более высокий уровень посредничества по Берту предполагает проведение аналогий между группами при условии, что на смену тенденции подчеркивания различий придет стремление находить сходство. На самом высоком уровне посредники предлагают синтез идей, исходящих от разных групп, а также новые решения, которые сочетают в себе мысли и представления разных групп. Другими словами, они готовят идейный винегрет.
Не стоит забывать, что менеджеры Raytheon наводят мосты между подразделениями одной американской компании. Когда Берт рассуждает о культурных различиях между группами, речь идет о различиях между менеджерами, которые покупают у внешних подрядчиков и тех, кто делает закупки в других подразделениях Raytheon. Однако, несмотря на очевидно низкие культурные барьеры, Raytheon столкнулась с серьезными трудностями в реализации инноваций, предложенных высокопоставленными сотрудниками, выполняющими функции наводящих мосты. Через год после эксперимента Берт снова посетил Raytheon и попросил одного из топ-менеджеров показать первую сотню идей, предложенных в рамках его исследования. Восемьдесят четыре из них так и остались на стадии замысла, никаких шагов к реализации предпринято не было. «У посредников есть преимущество в производстве идей, и внутренняя система работает на поощрение посредников… однако потенциальная выгода от интеграции процессов во всей компании рассеялась при распределении ответственности за внедрение этих идей». Наводящие мосты показали Raytheon потенциальные возможности, но корпорация оказалась не в состоянии популяризировать и принять эти новые идеи полностью.[222]
Заграничный корреспондент как наводящий мосты
Если даже внутри компании импорт-экспорт идей – дело непростое, проблемы, возникающие при столкновении идей со всего света, могут оказаться куда более сложными. Наводящий мосты в своем стремлении к совмещению лучших черт двух миров может оказаться в роли посредника между людьми разных культур, языков и религий. В то время как у людей, работающих в одной компании, есть (по крайней мере, в теории) общая цель – чтобы их корпорация добилась успеха, люди в разных частях света могут стремиться к разным, а нередко и конкурирующим целям. Непропорциональное освещение событий в средствах массовой информации и наши предпочтения и склонности обеспечивают значительно более интенсивный оборот идей с нашими ближайшими соседями, нежели с людьми из других частей света.
Долгие годы иностранные корреспонденты выполняли функции наводящих мосты, рассказывая своей аудитории о событиях, проблемах и настроениях в тех странах, где они проживали. Первые иностранные корреспонденты буквально писали письма и отправляли их своим друзьям домой. Они делились новостями из местных газет и тем, что видели в далеких городах, а в только недавно зародившихся газетах их письма печатали как репортажи. Жажда к международным новостям в XVIII и XIX веках была такова, что редакторы американских газет отправляли мальчишек-рассыльных в порт встречать корабли, заходившие в гавань, надеясь обогнать конкурентов и первыми распространить последние новости из Парижа, Лондона и Амстердама.
Появление телеграфа перевернуло сложившуюся схему иностранной корреспонденции. В 1850 году Пол Джулиус Рейтер оставил работу с Agence France-Presse в Париже и переехал в прусский город Аахен, что недалеко от границы с Нидерландами и Бельгией. Используя недавно построенную телеграфную линию Аахен – Берлин и стаю почтовых голубей, он начал сообщать деловые новости из Брюсселя читателем в Берлине, перевернув представления о скорости, с которой доходили международные новости. В 1857 году, с введением в строй телеграфной линии, соединяющей Соединенные Штаты и Великобританию, началась эпоха, в которой новости передвигаются по миру гораздо быстрее, чем люди.
Рейтер сделал состояние на международных новостях, не требовавших развернутого контекста или пояснения: котировки акций европейских фондовых рынков, драматические новости одной строкой, например убийство президента Авраама Линкольна. Для более сложных историй необходим был контекст и пояснения для домашней аудитории. Пространные репортажи Уильяма Говарда Рассела с Крымской войны (1853–1856) для газеты Times of London послужили образцом, по которому иностранные корреспонденты работали еще много десятилетий. Его описания событий не предполагали свежих новостей. Они прибывали неделями позже, чем короткие сообщения о передвижениях войск и сражениях.
Зато Рассел рисовал яркие картины полевой жизни солдат и гражданских, приближая британских читателей к войне, которая велась далеко от их берегов. Историки считают, что именно рассказы Рассела вдохновили Сэмюэля Мортона Пето и других британских железнодорожных магнатов на строительство железнодорожной линии для доставки солдат в осажденный Севастополь, что сегодня рассматривается как переломный момент в этой войне. Репортажи Рассела подвигли Флоренс Найтингейл собрать команду сестер милосердия и отправиться с ними ухаживать за ранеными в Крым, что значительно снизило смертность в полевых госпиталях и заложило основы современного сестринского дела.
Потребность в связи и контексте никуда не делась и в эпоху «парашютной журналистики». Вооруженные спутниковыми телефонами и видеокамерами, репортеры вели репортажи из Порт-о-Пренса уже через несколько часов после разрушительного землетрясения на Гаити 2010 года. Однако мало кто из этих журналистов говорил на креольском или знал что-то о Гаити до землетрясения. Авторами лучших репортажей оказались журналисты, которые жили и работали на Гаити до землетрясения и писали для американских и европейских газет, такие как Жаклин Чарльз из газеты Miami Herald. Чарльз, выросшая на островах Гаити и Теркс, пришла в Miami Herald стажером в 1986 году, еще ученицей старшей школы. К 2010 году, когда произошло землетрясение, Чарльз уже имела опыт репортажей о стихийных бедствиях на Гаити, которые прошли незамеченным в мировых СМИ: в 2008 году серия тропических штормов разрушила город Кабаре.
