О перспективах книжной торговли
Ваш первый региональный магазин был открыт в 2004 году. Как развивалась сеть «Читай-город» за эти годы? Какие стратегии «выстрелили», а от чего пришлось отказаться?
Да, первый магазин в регионе мы открыли в Туле в 2004 году. Важными рубежами для нас стали открытия сотого, трехсотого, пятисотого магазинов. И конечно, расширение географии присутствия: от Владивостока, самой восточной точки, до выхода за полярный круг в Норильске.
Книжный магазин «Читай-город»
В 2009 году вывели на рынок бренд «Читай-город», который сейчас продолжаем успешно развивать. Мы видим, как кардинально поменялось отношение к книжному ретейлу у девелоперов: сегодня в пул арендаторов каждого концептуального торгового центра входит книжный магазин. И это важно, как для развития книготорговой инфраструктуры, так и для формирования имиджа в глазах потребителей. Сегодня книжный не просто магазин, а культурно-коммуникационное пространство, отвечающее важным потребностям горожан. И зачастую наличие или отсутствие современных книжных в какой-то мере определяет лицо самого города. Мы пробуем разные стратегии, трудно выделить что-то одно. К сожалению, пока сложно и достаточно медленно идет открытие магазинов в небольших городах с населением около 50 000 человек. Но мы продолжаем подбирать оптимальный формат, который позволит открывать новые книжные в таких городах и при этом магазины будут эффективны. Большой потенциал для развития книготорговли – это регионы. Мы целенаправленно открываем свои магазины в таких населенных пунктах, как Усть-Кут, Ангарск, Бор, Тулун, Зарайск. Конечно, в них непросто работать, оборачиваемость товара очень низкая. Но здесь можно прирастить большой рынок, которого пока, по сути, нет. Здесь есть люди, которые хотят читать. Наша основная идея – развитие книжной торговли в малых городах, потому что она там отсутствует как таковая. Книжные магазины в подобных местах – явление, конкуренции между ними нет.
В Курске вы открыли магазин на базе старейшего книжного «Курсккнига». Удалось сохранить исторический колорит этого места?
Когда «Курсккнига» пришла в упадок, магазин продали банкирам. Я предложил акционерам его выкупить. Это большое красивое трехэтажное здание, книжный оставался на первом: в вестибюле стоит памятник Горькому, в нишах – бюсты писателей. Мы его купили, отремонтировали, сохранили предметы интерьера 70-х годов ХХ века. У нас есть большой опыт бережной реконструкции подобных раритетов: например, в Саратове, главный книжный которого работает более восьмидесяти пяти лет; и Воронеже, где магазин расположен в историческом торговом доме 1959 года с уникальной архитектурой; в Борисоглебске магазину вообще скоро сто тридцать лет. И в Курске мы реализовали много интересных идей. Часть помещения оформили как музей советского книжного магазина. Мы также купили у бывшей «Иркутскпечати» магазины в Усть-Куте, Ангарске и Усолье. Восстановили Березняковский дом книги, сделали там ремонт.
Какие инвестиции требуются для открытия книжного магазина и сколько времени необходимо, чтобы магазин окупился и вышел на прибыль?
Для открытия книжного магазина площадью 350 кв. м требуется минимум 5 млн рублей, а в среднем 6–7 млн рублей. Успешный магазин может окупиться и за год, но на практике случается по-разному. Очень важны удачное месторасположение и адекватная цена арендной ставки. Как правило, арендодатели идут нам навстречу, понимая, что хороший книжный магазин отлично отрабатывает занимаемое им место. Мы можем работать на площади самой разной конфигурации и в самом разном окружении в отличие от многих других арендаторов.
2020 пандемийный год оказался очень непростым для книжного бизнеса. Что стало самым сложным в работе вашего предприятия в 2020 году?
В прошедшем году мы стали свидетелями невероятных событий, о которых писал в своих книгах Нассим Талеб. Пандемия вируса, аналога которой не было сто лет, – ярчайший пример «Черного лебедя» – крайне маловероятного события, которое при этом колоссально повлияло на жизнь мирового сообщества и каждого из нас. Никто в мире не был готов к подобному. Самым сложным, пожалуй, была непредсказуемость ситуации, и те несколько месяцев, когда все магазины были закрыты, при этом нужно было платить аренду и зарплату сотрудникам, решать сложнейшие задачи. Мы шли на беспрецедентные меры, использовали любые возможности, чтобы изменить ситуацию к лучшему. Результатом этих действий стало существенное снижение потерь в бизнесе и сохранение сети.
Какие, на ваш взгляд, перспективы у книжных магазинов в нашей стране?
Мы задавались вопросом, почему книжная торговля выжила, ведь физический ретейл сильно страдает от интернет-магазинов, – и выяснили, что традиционные книжные остаются востребованными и удобными. Во-первых, книжный спрос на 50 % импульсный. В Интернете он целевой. Во-вторых, книги – это не предмет первой необходимости. У человека нет физиологической потребности читать. Вот если ему под нос подсовывать книжный магазин, он тогда вспоминает, что ему нужны книги и он любит читать. И чем старше книжный магазин, тем больше он обрастает своей аудиторией. Вокруг него образуется круг постоянных покупателей, которые привыкли туда приходить.
Какие принципы должны действовать в современной компании, чтобы она развивалась? Будущее принадлежит крупным компаниям-монополистам или небольшим фирмам, которые индивидуализируют продукцию?
Главный вызов сегодняшнего дня – это скорость изменений и управления ими. Меняться медленнее, чем рыночная среда, – значит отставать. Конечно, у крупных компаний есть большие преимущества – они более эффективны, устойчивы, располагают большими ресурсами, могут привлечь на свою сторону самых квалифицированных специалистов. Но вместе с тем они достаточно консервативны и нацелены на стандартизацию продуктов и решений, а не на индивидуализацию. Что им делать в условиях нового времени? Клейтон Кристенсен в книге «Дилемма инноватора» предлагает создавать внутри крупных компаний инновационные структуры, которые будут работать на опережение и выдавать новинки. Например, в компании Hewlett – Packard было разработано соответствующее решение под названием «зона вихря» – это зона креатива и новых разработок, которая была четко отделена от бизнес-структур с их строгими правилами и жестким порядком. То есть в рамках одной компании существовали два почти автономных блока, сильно отличающихся культурно и технологически: в одном изобретали новое, в другом воплощали это в жизнь. Никто никому не мешал, а компания в целом работала эффективно и двигалась вперед.
Стоит отметить, что политика компании и система управления еще не определяют ее специфику. Главное – по-прежнему люди. Именно коллектив собранных здесь и сейчас людей создает индивидуальные процессы и уникальный комплекс решений. Так что при всей схожести процессов и активов двух одинаковых компаний не существует. Поэтому мы делаем ставку не только на новые бизнес-технологии, но и на своих сотрудников, которые являются профессионалами в своей сфере и одновременно интересными людьми.
