— И понеслось?
— Еще нет. Идеи построить сеть тогда не было. Второй магазин мы открыли рядом с первым и стали думать: а надо ли вообще третий открывать? Казалось, что на весь Красноярск два магазина — это нормально, а вот три — уже многовато будет. На полном серьезе мы тогда думали, что если в соседнем районе открыть еще один магазин, то мы сами с собой конкурировать начнем, сами себе навредим. Пока мы обо всем этом думали, в город пришла турецкая сеть «Рамстор». И получилось так, что мы открыли свой третий магазин в 2003 году чуть ли не вплотную с ними. Мы были в шоке: я-то в столице бывал, видел, какие у них потоки. А мы еще и открывались в Красноярске в один день! Весь Красноярск был увешан яркими билбордами с рекламой «Рамстора». Мы рядом разместили свои, на которых написали коротко и просто «И мы открылись». Я считаю, что это был поворотный момент.
— Почему?
— Дело в том, что для третьего магазина было выбрано очень хорошее место — в районе городского ДК. Там большая остановка общественного транспорта, хороший трафик. Мы тогда успешность магазина мерили по продажам хлеба — много продается хлеба, значит, много людей ходит. Тогда это очень актуально было… Покупатели чуть ли не со всего города приезжали в «Рамстор». Но турки, на мой взгляд, просчитались в вопросах ассортимента и логистики, видимо, ориентируясь на московский опыт: они заполнили полки иностранными и московскими товарами, а мы в основном продавали местную продукцию, качество которой было не хуже, а порой и лучше столичной. Благодаря местным товарам, удобному расположению, качественному обслуживанию покупатели выбирали нас. Уже через год мы увидели, что оборот нашего маленького магазина приближается к обороту гигантского соседа «Рамстора». А потом турки вообще ушли с рынка. Я тогда очень вдохновился: надо же, выиграл противостояние с «Рамстором» на своей территории! Вот в то время и появилась идея построить торговую сеть. До этого мы экспериментировали, а после закрытия «Рамстора» вдруг осознали: мы уже профессионалы. И последние десять лет мы строим сеть «Командор» по всему Красноярскому краю и соседней Хакасии.
— Сегодня у вас под управлением магазины разных форматов — гипермаркеты, магазины у дома, супермаркеты. Эта градация была продумана на старте или складывалась хаотично?
— Мы действовали методом проб и ошибок. Раньше мы считали, что формат — это просто разная площадь магазина. О том, что есть различия в специфике потребления в гипермаркете и в магазине у дома, мы не знали. Когда мы только начали строить сеть, сразу сформулировали миссию: создать комфортные условия для приобретения качественных товаров. Качественным товаром я считаю тот товар, который куплю сам, — для себя, для своей семьи, который посоветую друзьям. И поэтому в ущерб качеству мы стараемся ничего не делать, чтобы стыдно потом не было.
Фото: Виталий Волобуев
Фреш, логистика, СТМ
— Иными словами, пусть продукт будет не самым дешевым, зато вы будете уверены, что его можно съесть?
— Доверие покупателя очень легко потерять, и это дорого обойдется. Очень важно удерживать качество, потому что давление цены сетевого ритейла на производителя и уход цены все ниже и ниже уже привели к тому, что в России приграничные районы, к примеру Санкт-Петербург, ездят за продуктами за границу. Или в Польшу, из Калининграда.
— Вы хотите сказать, что вы не слишком жесткий ритейлер и идете навстречу производителям? Обычно ведь они жалуются на жадные сети, в которые не пробиться…
— Отвечу так. Наш лозунг: «Фреш, логистика, СТМ». Фреш — это свежее, это еда, которую производят в Красноярском крае, и это фрукты. На фреш мы делаем ставку, потому что это наше главное конкурентное преимущество перед федеральными и глобальными сетями. Фреш — свежее, потому что у него короткое плечо логистики. Везти фреш из Москвы? Вспомним про «Рамстор». Вот есть, к примеру, хорошая колбаса из Белоруссии — у них еще советские ГОСТы производства, прямо мясо чувствуется. Но срок хранения — 25 суток. Далеко, тяжело, дорого. Наше преимущество именно в том, что у нас под боком местные поставщики.
Второе — логистика. Кто-то может экономить на сотрудниках, на сырье, а я вижу, что можно логистику оптимизировать — здесь резервы огромные. А значит, и потенциал для снижения цен солидный. Ну и СТМ — это собственная торговая марка, то, что мы заказываем производителям и продаем у себя, будучи уверены, что на продукте не только наклейка наша, но и технологии его производства соблюдены.
— У вас такая идеологическая установка — поддерживать местного производителя?
— Это разумная и прагматичная позиция. Местных производителей мы можем контролировать на предмет качества продукции. Опять же, снижаются затраты на логистику. К примеру, курицу можно привезти и из Омска — там хорошие производители. Но нет гарантий сохранности качества: зимой — холодно, летом — жарко. С молочниками мы вообще одно время не могли найти общего языка — выводили на полгода продукцию одной федеральной компании, чтобы местное молоко шире выставить на полках. Но, подчеркну, для нас местное — это не прописка в Красноярском крае, а то, что близко и, главное, качественно. Максимальное транспортное плечо, чтобы фреш доставлять, — 600 километров. Новосибирск, к примеру, уже не входит в этот радиус, самое далекое на юге — это Саяногорск.
— И все же общую долю местных производителей подсчитать можете? В разных товарных группах она разная?
— У нас большое собственное производство — более 1300 тонн еды в месяц мы делаем на своей фабрике. Сырье в основном местное, хотя мы могли бы купить мясо хоть в Бразилии, ничего не нарушив. Но мы так не делаем. Сейчас 15 процентов — это наша собственная продукция (хлеб, салаты, котлеты и так далее). Порядка семи процентов приходится на товары СТМ. Остальное — прямые закупки через собственный распределительный центр. Эти продукты производим не мы, но мы влияем на логистику.
— Когда вы стали развивать СТМ? Каковы здесь оценки и прогнозы?
— Три года назад. Я раньше думал, что СТМ — это просто. Найди предприятие, у которого есть простаивающие мощности, закажи им продукт, наклей на него свою марку — и выставляй на полку. Но что получилось? Если ты пережал поставщика по цене, если у него нет интереса к росту объемов и поставкам ингредиентов, он начинает люфтить и экономить на всем. И ты получаешь некачественный продукт, да еще и под своей маркой! Поэтому этот сегмент мы пока развиваем очень аккуратно и осторожно.
— Но ваш целевой ориентир — это какая доля в товарах?
— Знаете, в некоторых европейских дискаунтерах доля СТМ доходит до 90–100 процентов. В гипермаркетах — 35–50 процентов, в магазинах у дома — до 20 процентов. Но это там, за границей, где есть большой круг зрелых поставщиков, которые знают, как производить и упаковывать. Там уровень доверия между производителем и ритейлером высок, они понимают, что, один раз сэкономив на качестве, ты не получишь больше ни одного контракта. У нас же эту культуру совместной работы надо создавать практически с нуля. Почти половину контрактов пока приходится разрывать. Причем не всегда из-за поставщиков. Мы и сами порой не могли четко сформулировать, какая именно рецептура нам нужна. Фокусировались на цене, а это оказалось неправильным.
Мне понравилась фраза, год назад услышал ее на конференции ритейлеров в Москве: «Цена — это гигиенический фактор». В долгосрочной перспективе покупатель не станет переплачивать, потому что он всегда смотрит на цену и сравнивает
Фото: Виталий Волобуев
— Какие товарные группы вы сразу решили под своей маркой делать?
— Подсолнечное масло, водку. Неплохо по СТМ мы сработались с производителями молочной продукции.
— Сейчас в Москве очень активно развивается сегмент, о котором вы говорили, — фреш. Правда, там в это слово другой смысл вкладывается — то, что произведено утром где-то на ферме в Подмосковье, уже через два-три часа выставляется на столичных полках. Молоко, творог, сметана, к примеру. У потребителей в Красноярске уже сформировалась устойчивая потребность в таких свежайших продуктах или еще нет?
— Ну, у нас есть бренд «Молоко утренней дойки», он неплохо продается. Но вообще, то, о чем вы говорите, — это реально дорогие продукты. Это, так сказать, ультрафреш. И его солидная часть быстро превращается в отходы. Чем ниже покупательная способность, тем меньше покупают такие дорогие продукты. В Москве на них спрос уже сформировался, но я бы осторожно отнесся к отчетам о продажах, потому что по факту выполнять по ультрафрешу возложенные на себя обязательства не у всех получается. Да и оборот по ним невысокий, я изучал тему.
