Настоящая ценность для компаний заключается в способности организовать гибкие неструктурированные инновационные сети с тем, чтобы направить непрогнозируемые открытия и научный прогресс в нужное русло. С помощью гибких и распределённых сетей, использующих человеческий капитал, таких как InnoCentive, становится гораздо проще провести работу над проектом с привлечением гибких команд, которые лишь на время объединяют свои интеллектуальные, финансовые и физические ресурсы для выведения продуктов и услуг на рынок. В этих случаях для развития такого типа эфемерного капитализма вряд ли нужна какая-либо корпоративная форма.
В краткосрочной перспективе критически важным фактором становятся тип лидерства и степень готовности руководителей к предоставлению персонала, стимулов и организационной структуры. «Усилия по созданию открытых инноваций могут запросто умереть, - говорит Штерн, - только из-за того, что какой-нибудь руководитель компании скажет: "Я дам вам двух людей и бюджет в ю тысяч долларов, но за это я хочу, чтобы в течение первого года было заключено десять сделок". Скорее всего, эта модель не сработает. Для того чтобы эти инициативы созрели, требуется время».
Ларри Хьюстон из P&G напоминает нам, что никакая охота за идеями вне компании не принесёт своих плодов, если в процесс не вовлечена вся компания. По его мнению, «любая внешняя идея, процесс развития которой мы начинаем, требует поддержки научно-исследовательских подразделений, производства, маркетинговых аналитиков и других специалистов по маркетингу». Более того, в идеале необходима поддержка верхов компании и её высшего руководителя.
Другим важным элементом рецепта успеха является создание достаточных стимулов. Большинство компаний вознаграждают научных и технических специалистов за создание идей, защищаемых патентами. За работу по поиску и получению новых идей с внешнего рынка необходимо вознаграждать и других сотрудников компании. Если система вознаграждения отражает способность сотрудников к быстрому выводу на рынок создаваемых продуктов, то в результате пропадает различие между тем, созданы ли идеи внутри самой компании, либо получены извне.
Когда речь заходит о получении прибыли от ранее недозагруженных активов, компаниям свойственно помещать доходы от такой деятельности в общий котёл. Однако стимулирование к участию будет более сильным, если результаты такого участия отразятся в отчётности самих групп, участвующих в работе. Увидев, что доходы от предоставления лицензий делают более привлекательным их собственный отчёт о прибылях и убытках, руководители предприятий изо всех сил постараются сломать любые преграды, препятствующие их участию в процессе.
Жатва внешних идей
Вы сможете развить способность пожинать плоды успешных внешних идей, если будете хорошо представлять себе, что же именно вы ищете. Интернет привёл к уменьшению расстояний и сократил время коммуникации, однако мир идей и технологий всё ещё остаётся огромным открытым пространством. Компаниям нужны чёткие цели и руководства к действию - в противном случае они рискуют сойти с верного пути и заплутать в лабиринте имеющихся возможностей.
Все путешествия в дебри технологий нужно начинать с понимания основных вопросов. Что нужно нашим клиентам сегодня? Что понадобится им в будущем? Каким образом мы можем дополнить наши существующие продукты и услуги или повысить их ценность в глазах потребителя? Какую часть работ при разработке новых идей мы можем делать сами? Что должны получить извне? Появились ли во внешнем мире инновации, которые были бы для нас интересны? Где и как нам стоит работать с партнёрами для создания ещё большей ценности? Какие приобретения на внешнем рынке способны привести к созданию более глубоких и широких альянсов?
Крупным компаниям с диверсифицированным бизнесом необходимо тщательно продумывать все эти вопросы для того, чтобы в итоге выбрать лучших кандидатов. К примеру, P&G в настоящее время тратит примерно 2 миллиарда долларов на научно-исследовательские работы по ста пятидесяти направлениям, обслуживающим триста брэндов в различных продуктовых категориях. Для того чтобы максимально точно настроить направления поиска, компания действует в трёх направлениях. Для начала она определяет список из десяти основных потребностей своих клиентов. Этот список состоит из широко очерченных целей, детализированных до уровня конкретных решаемых научных задач. На следующем этапе компания создаёт список «соседей» - новых продуктов или концепций, для развития которых может быть применён уже имеющийся у компаний капитал брэндов. И наконец, компания активно использует так называемые «технологические игровые поля»*, технологически сложный инструмент планирования, позволяющий планировщикам компании оценить, какие ключевые технологии могут применяться одновременно для развития пересекающихся категорий продуктов или брэндов, в результате чего становится ясно, какие направления работы нужно усиливать в первую очередь.
Ларри Хьюстон сравнивает это упражнение с «многомерной игрой в шахматы». Но даже в условиях столь тщательной работы по отбору лучших идей лишь одна из сотен внешних идей, интересных для P&G, доходит до этапа выхода на рынок. Как говорит Хьюстон, «для того чтобы вывести на рынок сотню новых продуктов, мы должны были разослать свыше двух миллионов запросов!»
Помимо понимания цели, компания должна сформировать в себе способность находить новые рынки, прогрессивные технологии и чувствовать возникновение угроз со стороны конкурентов. Разумеется, невозможно заранее предсказать, как будет развиваться имеющаяся возможность или возникшая угроза, тем не менее, планирование различных сценариев и сбор коллективного знания могут помочь и в развитии правильных ощущений, и в принятии осмысленных решений. Поиск идей и оформление условий их использования могут быть решены при подключении к интернет-рынкам типа Yet2.com или InnoCentive.
Несмотря на необходимость внимательного изучения электронных рынков, в силу ограниченности их ликвидности было бы неправильным полагаться только на них в целях получения доступа к внешним идеям и технологиям. К примеру, P&G активно использует идеагоры, однако при этом набирает в штат целую сеть технологических разведчиков, которые буквально путешествуют по всему миру в поисках новых потребительских продуктов и технологий. По мнению Ларри Хьюстона, именно эти люди играют основную роль в создании списка технологических потребностей P&G, выявлении внешних возможностей, построении связей и активном продвижении этих связей лицам, принимающим решения в различных подразделениях P&G. Используемые ими методы состоят не только в активном аналитическом анализе научной литературы, поисках в патентных
* Technology game boards.
базах данных и других информационных источниках, но и в физическом поиске идей, вплоть до личного изучения магазинных полок в Бангкоке или выставок, посвященных парикмахерским продуктам и технологиям в Берлине. Один из таких технологических исследователей, посетив небольшой рынок в японском городе Осака, нашёл то, что впоследствии превратилось в Mr. Clean Magic Eraser, чистящую чудо-губку, доход от продаж которой после запуска в два раза превысил ожидаемую величину.
Другими источниками идей являются университеты, партнёры, поставщики и сообщества, работающие с открытыми кодами. Компании HP, Intel и Google, работающие в области высоких технологий, активно используют потенциал университетских лабораторий, достигающих поразительных результатов в стратегически важных для этих компаний отраслях. Компании работают не только с университетами - они активно участвуют в работе сообществ разработчиков на основе открытого кода, привлекая их в качестве партнёров по развитию продуктов и активно пользуясь их идеями и технологиями. Многие компании привлекают к дизайну продуктов клиентов и внимательно следят за тем, о чём говорят представители их целевой демографической группы в своих блогах и подкастах.
Способность успешно чувствовать появление новых возможностей приводит к появлению креативного дизайна в разных областях - от момента зарождения концепции предложения для клиентов и до момента выстраивания технической и организационной инфраструктуры, позволяющей реализовать такие концепции. Именно на этом этапе начинается действительно тяжёлая работа по трансформации потенциально интересной внешней идеи внутри компании - адаптации к её ресурсам, процессам и культуре. Этот процесс предполагает тщательное изучение потенциала новой технологии, её успешную презентацию подразделениям, помощь подразделениям в корректировке их планов действий и выстраивание, при необходимости, соответствующей инфраструктуры. Также этот процесс требует проведения исследований рыночного потенциала нового продукта.
