Тем временем руководство HP в Сан-Хосе рассчитывает, что сможет избежать тенденции к коммодитизации, в особенности на крайне привлекательном корпоративном рынке. Компания активно работает над технологиями цифровой печати. По её собственным оценкам, применение такой технологии позволит их корпоративным клиентам снизить затраты на печать не менее, чем на 30%, и этот результат Dell не сможет превзойти. По крайней мере, если не начнёт инвестировать в научно-исследовательскую деятельность или в создание собственной технологии, обладающей соответствующей патентной защитой. Агрессивная деятельность HP по приведению в порядок своих научно-исследовательских расходов и её доминирующее положение с точки зрения доли рынка не позволяют надеяться на то, что Dell сможет выиграть эту битву.
Урок этой ситуации может состоять не только в том, что компании пытаются создать конкурентные преимущества различными способами. Можно заметить, что компании могут достичь успеха на рынке при совершенно разных пропорциях внешних и внутренних исследований. Не каждая компания сможет достичь успеха в своей исследовательской работе. На самом деле, не каждой компании это и нужно. Компании могут, подобно Dell, привлекать внешние технологии для развития собственных инноваций. Но при этом они должны обладать преимуществами в других областях, например, лучше конкурентов управлять издержками или выстроить отличную цепочку поставок и сбыта. Также им потребуется серьёзно подумать над тем, что именно они предлагают рынку, - им не стоит ожидать доминирования на рынках с высокой скоростью технологического развития. В рассмотренном выше примере, приобретение лицензии не позволит вам переломить ситуацию в свою пользу.
Портфельный подход
Рынки, подобные Yet2.com и InnoCentive, играют огромную роль в формировании нового ландшафта. Тем не менее они - не единственные источники открытых инноваций. Толковые компании будут развивать целый портфель или набор подходов, включающий и собственную деятельность, и сотрудничество с клиентами, и работу в рамках производства на равных в открытых сообществах, и развитие инноваций с помощью сетей партнёров и поставщиков, находящихся под собственным контролем компаний.
Давайте рассмотрим IBM, компанию, опыт которой в развитии инновационных рынков исчисляется десятилетиями. Получая более миллиарда долларов в виде лицензионных доходов, IBM считается многими участниками рынка лидером в создании финансовых потоков - это напрямую связано с наличием у неё мощного защитного панциря, состоящего из патентов. Но даже в этой ситуации Джоэл Коули, главный стратег IBM, признаёт, что у IBM до сих пор имеется огромное количество активов, не в полной мере участвующих в её деятельности. «Один из вопросов, над которыми мы наиболее внимательно размышляем сегодня, - говорит Коули, - заключается в том, как более эффективно использовать эти активы для развития нашего бизнеса».
Для Коули и других стратегов IBM очевидно, что рынки, на которых продаются и покупаются технологии, являются всего лишь одним инструментом из набора. Компания использует множество способов для того, чтобы найти практическое применение имеющимся у неё идеям и технологиям и повысить ценность предложения компании. Таким способом, к примеру, является размещение интеллектуальной собственности в особых защищенных информационных зонах и предоставление к ней доступа сообществам разработчиков на основе открытого кода.
Это позволяет улучшить качество интеллектуальной собственности и выстроить на её основе новые продукты и идеи. Как было описано в главе 3, сотрудничество с сообществами разработчиков на основе открытого кода уже принесло успех Linux и Apache. Поэтому сегодня открытые коды являются для IBM ключевым элементом технологической стратегии. Помимо этого, IBM сотрудничает с венчурными компаниями с тем, чтобы передать свой портфель технологий и ноу-хау в руки вновь создаваемых компаний, имеющих многообещающий потенциал.
Подобно IBM, P&G также использует портфельный подход к открытым инновациям. Важная часть уравнения компании идеагоры, подобные Yet2.com и InnoCentive. Более того, компания инвестировала или помогла в создании другим аналогичным рынкам, таким как NineSigma и YourEncore.
Столь же большое значение для P&G имеют её поставщики. Пятнадцать крупнейших поставщиков компании используют научно-исследовательские подразделения, в совокупности насчитывающие 50 тысяч человек. Это делает поставщиков важным источником инноваций. «Наши люди сидят в лабораториях поставщиков, а их представители - в наших, - говорит Ларри Хьюстон, - и иногда вы не можете понять, кто есть кто». Когда P&G сталкивается с необходимостью создать моющие средства, которые смогут хорошо показать себя в энергосберегающих стиральных машинах, расходующих меньше горячей воды, она обращается к своим партнёрам и поставщикам, у которых уже может быть ответ на этот вопрос. P&G активно работает над созданием прямых связей между различными поставщиками - это позволит быстрее распространять запросы по системе, тем самым ускоряя процесс инноваций.
Работа в тесном сотрудничестве с поставщиками, направленная на создание новых продуктов и услуг, получает всё большее распространение во многих отраслях. В отличие от прежних дней, когда ведущие компании направляли поставщикам детальные спецификации и ожидали чёткого соответствия им, новый modus operandi основан на сотрудничестве и совместном создании, начиная от этапа дизайна и заканчивая производством. Подобно P&G, многие компании в наши дни стали обмениваться персоналом и позволять представителям разных компаний работать бок о бок в лабораториях.
Важно то, что для открытия инноваций существует множество подходов - как с точки зрения способов выведения идей и технологий на рынок, так и с точки зрения источников таких идей. Успешные компании будут применять если не все, то множество разнообразных стратегий. И хотя в этой главе мы в основном говорили о потенциале открытых рынков технологий, в других главах книги вы узнаете больше о производстве на равных, сотрудничестве с поставщиками и создании продуктов совместно с потребителями.
Расширение границ
Наш последний и, возможно, лучший совет - расширяйте границы. Идеагоры позволяют снизить расходы на коммуникацию, совместную работу и трансакционные издержки - более того, они способны изменить сам способ научно-технической деятельности компаний. Компании, понимающие, как использовать идеагоры, смогут освободиться от второстепенных видов деятельности и сконцентрировать ресурсы на наиболее актуальных возможностях и задачах. Толковые фирмы перестроят деятельность своих исследовательских подразделений, оставив в них людей, способных задавать самые главные вопросы, и отдавать на сторону процесс решения задач. Вместо того чтобы переносить производственные мощности в Китай, они будут использовать рынки, подобные Yet2.com или InnoCentive.
Кроме того, зарождающиеся в настоящее время идеагоры обладают массой возможностей для развития предлагаемых ими сервисов. К примеру, InnoCentive мог бы достичь большего, если бы выглядел и вёл себя не так, как сообщества разработчиков Linux и Apache, работающие с открытым кодом. Исследователи, работающие в рамках InnoCentive, обычно не склонны собираться в большие группы, направленные на совместное решение общей проблемы. Также InnoCentive не расположен к открытости и прозрачности программного обеспечения на основе открытых кодов. Фирмы, ищущие ответы на свои вопросы, не всегда называют себя, а люди, решающие проблемы, не всегда получают личную благодарность за свой вклад. Решив эти проблемы, InnoCentive мог бы существенно увеличить степень активности участников и повысить уровень их лояльности.
В некоторых случаях процессы коллаборативной работы развиваются спонтанно. Выпускники Университета Дюка (Северная Каролина) создают InnoCentive Solvers Clubs (клубы людей, решающих проблемы), а студенты и сотрудники китайских и немецких университетов самостоятельно собираются в группы для решения многочисленных интересных для них задач. InnoCentive уже подписал соглашения с ведущими университетами Индии и Китая, позволяющие студенческим командам объединяться для приобретения ценного опыта, получения признания и зарабатывания денег.
Расширяя набор инструментов, позволяющих пользователям управлять правами и общаться с другими посетителями сайта, InnoCentive мог бы стимулировать более плодотворное и самоорганизующееся поведение как тех, кто ищет решения своих проблем, так и тех, кто способен такое решение предоставить. К примеру, команды людей, решающих проблемы, могли бы объединяться в компании или самоорганизующиеся гибкие структуры, предназначенные для решения одной задачи. В случаях, когда проблемы носят комплексный характер, лучшим вариантом действий было бы не просто поместить описание проблемы на внешних ресурсах, а вместо этого (или в дополнение к этому) отдать проблему для решения внешним командам профессионалов. Тот факт, что InnoCentive уже структурирует проблемы в форме модулей, означает возможность для частных лиц или организаций выстроить бизнес, основанный на такой модели инноваций.
