Важно уметь отделять содержание проекта от алгоритма, по которому он будет планироваться и реализовываться. Любой проект можно спланировать, действуя согласно определенному алгоритму (сбор и анализ информации из разных источников, ее сопоставление, оценка приоритетов и методов решения тех или иных проблем, консультации с экспертами, соотнесение ожиданий со своими возможностями, в том числе и финансовыми, реализация составленного плана и оценка того, что получилось). Не важно, покупаем мы первый автомобиль или печем пирог по новому рецепту – все перечисленные шаги в той или иной форме будут пройдены. Содержание же делает проект уникальным, фактически делает проект проектом. Понятно, что для проекта покупки автомобиля и для проекта изготовления пирога нужны совершенно разные знания с точки зрения содержания, однако планирование будет идти по одному и тому же алгоритму – алгоритму проектного планирования.
После того, как будет реализовано несколько однотипных проектов (за много лет мы поменяли уже десяток автомобилей и испекли сотни пирогов), руководитель проекта
(человек, который отвечает за выполнение и результативность всех действий, запланированных в соответствии с методами проектного планирования и управления) сможет написать стандартное руководство по покупке автомобилей (изготовлению пирогов). Это руководство есть не что иное, как описание процесса, в который превратился проект после определенного числа реализаций. Согласно этой памятке – алгоритму действий – любой менее компетентный человек сможет достичь приемлемого результата за короткое время.
В газетах и журналах часто публикуются статьи экспертов, которые дают читателям самые разнообразные советы по совершенно различным «житейским.» вопросам: как быстро похудеть, как завести машину в мороз, где дешево и хорошо отдохнуть летом, в каком кафе самый вкусный кофе… Эти статьи – не что иное, как попытка передачи экспертом – автором статьи своего опыта, основываясь на котором вы можете преобразовать разрабатываемые самостоятельно «бытовые» проекты – в процессы.
Если вдруг случится так, что «система дала сбой» -изменились внешние условия или проект стал недостаточно эффективен (повысились цены на автомобили, «приелся» пирог) – надо снова искать руководителя проекта и вносить коррективы в первоначальный план. А это действие уже является усовершенствованием процесса – новым проектом, к которому снова применимы методы проектного управления.
Пособие, которое вы держите в руках, посвящено технологии проектного управления – универсальной технологии, позволяющей спланировать любой проект независимо от его содержания, коей является логико-структурный подход. Эта технология не уникальна, существуют и другие (например, разработанная в Советском Союзе ТРИЗ – теория решения изобретательских задач). Выбор в пользу ЛСП сделан по нескольким причинам:
• Во-первых, как уже упоминалось выше, это своего рода язык общения с европейскими организациями, в которых ЛСП является стандартом проектного планирования.
• Во-вторых, это наиболее открытая и проработанная методология, наименее привязанная к содержанию проектов.
• В-третьих, ЛСП ориентирован на работу с людьми, в отличие от того же ТРИ- За, который нацелен в первую очередь на решение инженерных задач. Применение ЛСП позволяет спланировать и реализовать проект наименее болезненно, бесконфликтно для участвующих в проекте партнеров.
Понятно, что никто не применяет ЛСП при подготовке ребенка к школе или планировании выезда на рыбалку с друзьями – временные и финансовые затраты на проведение такого анализа несопоставимы с ожидаемыми результатами. При реализации же более важных задач (организация учебных курсов, социальной работы, бизнес-проектирование и т.д.) игнорирование тонкостей проектного планирования может привести к значительным потерям. При этом мы должны понимать, что рискуем не только материальными ресурсами (финансовыми в первую очередь), но от нашей деятельности зависят люди – в первую очередь те, на изменение жизни которых она направлена. Однако для облегчения понимания отдельных моментов применения ЛСП в этом пособии мы будем приводить простые примеры, которые, надеемся, помогут вам лучше понять и «прочувствовать» данную методологию.
И последнее, но довольно важное замечание. Говоря о финансировании проекта, нужно понимать, что внешнее финансирование (привлечение ресурсов из источников, находящихся вне пределов организации), как правило, является проектным. То есть, если вы отвечаете за какой-то процесс, для обеспечения которого нужны ресурсы, то вам будет тяжело получить поддержку извне. Однако если вы подготовите проект по обеспечению вашего процесса постоянными источниками этих видов ресурсов (оборудованием, материалами и т.д.), то получить финансирование будет более реально.
Например, ваша организация курирует работу благотворительной столовой. Для ее нормальной работы требуются регулярное обеспечение продуктами питания, оплата труда поваров, оплата аренды помещения и т.д. Привлечь необходимые средства для обеспечения такого вида ресурсов будет тяжело. Однако если вы будете искать поддержку для осуществления проектов по модернизации оборудования, набору и обучению персонала, ремонту помещения, то найти источник финансирования становится реально. В рамках же первоначального проекта по организации столовой его авторы должны были предусмотреть создание системы, обеспечивающей функционирование проекта после его окончания: например, создание огорода или приусадебного хозяйства как источника продуктов либо доход от какого-то вида деятельности, обеспечивающий поваров зарплатой.
ПРОЕКТЫ, ПРОГРАММЫ, СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ И ДОНОРА: КАК ВСЕ ЭТО УВЯЗАТЬ?
Забегая немного вперед и заглядывая за определенные рамки настоящего пособия, мы хотели бы немного поговорить о том, каким образом ваш будущий проект впишется в ту среду, в которой ему предстоит жить и развиваться.
В рамках руководства мы в основном будем касаться среды проекта в контексте заинтересованных сторон, целевых групп, партнеров, возможных противников и конкурентов. Иными словами, тех, чьи интересы в той или иной степени затрагивает проект.
С другой стороны, существуют два очень важных аспекта, связанных с внешней средой проекта, и на них хотелось бы обратить особое внимание. Это вопросы увязки нового проекта с уже существующими внутри вашей организации другими проектами, представленными руководству или донору. В связи с этим возникает два вопроса:
