ваших оценок ситуации. Сперва разобраться в том, что пошло не так, и почему произошел пожар, а затем продумать конкретные шаги по предотвращению подобных ситуаций в будущем.
Превратить Edsel [12] в Mustang
В мире бизнеса есть множество примеров, которые иллюстрируют продуктивность данных шагов. Одну из самых выдающихся иллюстраций можно почерпнуть у признанного бизнес-гуру Питера Друкера, который в красках описал историю одного из самых громких провалов компании Ford – марки Edsel 1958 года. Проект был во всех отношениях переоценен, и продажи в итоге оказались ужасающе низкими. По оценкам Business Insider, данный провал обошелся Ford в 350 миллионов долларов США.
Но, по словам Друкера, вместо того, чтобы отстраниться от этого дорогостоящего пожара в мусорном баке, менеджеры двинулись ему навстречу. Они скрупулезно и системно разложили проблему по полочкам, разобрав ошибки и проанализировав положительные стороны. В итоге они нашли эффективный способ трансформации проекта. Их усилия породили модификации существующего модельного ряда, которые привели к появлению Mustang и Thunderbird, которые стали одними из самых успешных автомобильных марок в истории автомобилестроения.
Так что же позволило компании превратить Edsel в Mustang? Десятилетия исследований дали нам последовательный, уверенный и, если вы топ-менеджер, то в определенной степени нервирующий ответ. Он состоит в том, что
отношение к неудачам высшего руководства (и их ближайших коллег) формирует отношение к ним всех остальных. Вся последующая производительность зависит не столько от самих действий, сколько от отношения к ситуации.
Я сказал «в определенной степени нервирующий».
Если вы топ-менеджер или линейный руководитель, то какое отношение к неудачам и провалам вы должны культивировать? Чтобы превратить разочарование в деньги, необходимо поддерживать такую атмосферу, в которой неудача не только принимается, но и становится ожидаемой. И здесь все начинается с личного примера (бихевиористы называют это пассивным переносом). Те компании, где менеджеры систематически принимают на себя роль «ликвидаторов» и преобразователей всякий раз, когда возникает провал, становятся самыми успешными в мире.
Эд Кэтмелл сказал однажды: «Неудачи далеко не всегда являются злом. Да они и не зло вообще. Они неизбежное следствие создания нового». И он знает, о чем говорит, ведь он – один из создателей Pixar.
Инновационный климат-контроль
Так как же создать атмосферу, в которой неудачи – благо? Исследования предлагают здесь два подхода: краткосрочный и долгосрочный. Краткосрочный подход подразумевает обращение к своему внутреннему миру, работу со своей психологией, управление собственными реакциями на провалы, особенно со страхом. Если вы, будучи топ-менеджером, боитесь неудач, то этот ваш страх просочится в коллектив. Страх, как известно тем, кто понюхал пороху, штука заразная.
Зачастую управление страхом сводится к контролю спонтанных эмоционально-соматических импульсов (в конце концов, никому не хочется добровольно лезть в горящий дом). И здесь действительно есть надежда, поскольку наука может дать нам подсказку, как с этим совладать. Дело в том, что поведение – раздающий в игре командной исполнительной функции – того ментального механизма, который позволяет делам быть сделанными. Поэтому все, что улучшает исполнительную функцию, преобразовывает и контроль импульсов.
Осознанность также является важным фактором на пути к контролю. Отлично помогают физические упражнения. Их эффект начинает проявляться за неожиданно короткий срок – менее чем за год (вот почему я называю их краткосрочным решением). Неудивительно, что и физкультура, и осознанность повышают уровень креативности, причем особенным образом: умственная концентрация улучшает способность к дивергентному мышлению. Физические упражнения тоже, особенно если заниматься ими на природе. Похоже, что Генри Дэвид Торо, известный американский писатель и философ, был прав, когда говорил: «В момент, когда мои ноги начинают идти, мои мысли начинают течь».
Долгосрочный подход в большей степени ориентирован на процессы. Предполагается, что компании должны создавать бюрократические механизмы и условия для формирования и развития инноваций. Алгоритмы должны быть описаны, четко задокументированы и переданы в общий доступ и особенно тем, кто уже имел хорошие идеи. Изюминкой этого должен стать четкий план того, как справиться с неудачей. Исследователь Кевин Десуза говорит об этом так:
«Идеальная ситуация возникает тогда, когда руководство имеет четко определенный и понятно выстроенный процесс работы с инновациями, который подразумевает неудачи как его неотъемлемую часть».
Ему и другим исследователям известно, как должен выглядеть данный процесс. Они описывают его как пять шагов цикла, из которых особенно важны первые три:
Первое – функция генерации и мобилизации идей. Данный шаг состоит в создании открытой среды, благоприятной для возникновения и развития идей. Он предполагает наличие протокола совершенных действий по каждой из идей, а также возможность немедленного доступа к нему любого сотрудника.
Второе – выстраивание процесса проверки идеи и оценки ее сильных и слабых сторон. Исследователи называют это «проверка и защита».
Третье – разработка механизма проверки идей сотрудниками и их последующей апробации и, как следствие, создания действующих прототипов. Для этого должны быть организованы лаборатории или места, обеспечивающие данную возможность.
Последние два шага связаны с коммерциализацией и поддержкой конечных потребителей.
Проработка приведенных выше этапов очень сильно выматывает, и в итоге может наступить разочарование. Однако у меня есть для вас еще одна цитата Эда Кэтмелла из студии Pixar, которую следует вспоминать в трудные моменты:
«Если у вас не случается неудач и провалов, то вы совершаете гораздо большую ошибку: вы хотите их избежать».
Это те слова, на которые следует ориентироваться, особенно если вы хотите заработать миллиарды долларов.
Модель вторая: когнитивное растормаживание
К сожалению, в реальности ситуация такова, что большинство компаний не имеют ничего, что было бы похоже на описанный пятиэтапный алгоритм. Они в основном полагаются на некое внутреннее чутье, чем бы оно на самом деле ни было, а также на свои инстинкты, которые становятся бесполезными и даже опасными, если основаны на страхе.
Однако исследования показывают, что наиболее инновационные компании являются и наиболее успешными и занимают на рынке лидирующие позиции. Поэтому наличие механизма для тестирования инноваций и политика принятия ошибок – это обязательное условие. Но даже его может оказаться недостаточно.
Дивергентное и конвергентное мышление – не единственные методологии, в рамках которых возможно усиление креативности. Более того, вероятно, не только они ведут к успеху в данном направлении. Следующая методика называется когнитивным растормаживанием и состоит из двух частей. К счастью, чтобы облегчить понимание, здесь будет уместно провести аналогию с конкретной сценой бродвейского мюзикла «Вестсайдская история».
Без шуток.
Киноверсия представляет собой судьбоносный момент, когда двое влюбленных молодых людей, связанные с соперничающими бандами 1950-х годов, встречаются и влюбляются друг в друга. Все происходит в школьном спортзале, где проходит танцевальная вечеринка, целью которой
