Начальник, как правило, выигрывает спор, основывая аргументы на интуиции. Само по себе это абсолютно не согласуется с нормами демократии. Если директор говорит: «Моя интуиция подсказывает мне, что это хорошая идея», для ответа вам надо придумать что-нибудь более убедительное, чем: «Моя интуиция не согласна».
Интуиция побуждает скорее к действию, чем к размышлению
В своей замечательной книге «Управление по-новому: разоблачение фантазий, подрывающих наши компании» Фредерик Хилмер и Лекс Дональдсон утверждают, что представление о том, что управление означает «что-то делать, бродить и выносить спонтанные решения», привело к всеобщему убеждению в том, что управление – это действие, а действие основано на интуиции. Хилмер и Дональдсон утверждают, что подобные идеи разрушают интеллектуальную составляющую процесса управления, а следовательно, делают бесполезным образование в сфере управления, равно как и анализ и рефлексию, мыслительный компонент управления. «Не просто делайте что-то. Стойте там, где это происходит», – защищает концепцию интуитивного управления Джей Форрестер из MIT.
По наблюдениям Хилмера и Дональдсона, административные работники сосредотачиваются на действии потому, что, сталкиваясь с повседневной необходимостью в управлении как таковом, они не успевают постоянно освежать свое интеллектуальное понимание процесса. Мердок на это мог бы возразить, что делать что-то – всегда лучше, чем оставаться неподвижным.
Когда стоит довериться интуиции
Сэм Хилл из компании Helios Consulting, один из авторов книги «Радикальный маркетинг», предлагает пять вопросов, которые наилучшим образом решаются с помощью интуиции:
1. Сугубо личные вопросы, такие как выбор будущего супруга или супруги; хотя некоторые вполне могут возразить, что некоторая доля анализа способствовала бы снижению процента разводов.
2. Вопросы, в которых цена ошибочного решения ничтожно мала, – например, где пообедать.
3. Вопросы, по которым нет никаких данных. (Здесь, однако, стоит проявлять осторожность. Почти всегда данных гораздо больше, чем вы думаете.)
4. Вопросы, имеющиеся данные по которым носят весьма подозрительный характер. Не все данные равноценны. Можете спросить у разработчиков Frost 90, прозрачного бурбона, которые с помощью маркетингового исследования выяснили, что снижение популярности бурбона и одновременное повышение популярности водки вызвано цветовыми предпочтениями. Если люди говорят, что они хотят чего-то, это не всегда то, что они действительно хотят.
5. Вопросы, относящиеся к отдаленному будущему. Анализ полезен во многих случаях, но не так уж хорош для предсказания будущего. «Строить прогнозы – нелегкое дело, особенно на будущее», – говорил Нильс Бор. Каждый год ведущие организации и газеты составляют экономические предсказания по поводу валового внутреннего продукта, инфляции и т. д. Несмотря на то что все эти экономисты используют сверхсложные модели анализа, разброс результатов огромен.
Делайте ваши ставки
• Риск – основа принятия руководящих решений. Если вы не любите рисковать, то вам не понравится и руководить. Руперт Мердок, без сомнения, обожает волнующие рискованные дела. Во время всеобщего ажиотажа, связанного с критическим положением News Corporation в 1990 году, Мердок, по рассказам очевидцев, был раздражительнее обычного, потому что не испытывал каждодневного притока адреналина, связанного с заключением сделок. Спасение компании волнует его не так сильно, как создание оной.
• Уважайте интуицию, но не брезгуйте цифрами. Решения, основанные только на интуиции, – самые рискованные. Возможно, Мердок и доверяет своей интуиции, но он старается получить данные из всех отделений своей компании. Он всегда в курсе.
• Когда начинаются скачки, берегите нервы. Когда ваша лошадь начинает отставать, вы, возможно, жалеете, что вообще поставили на нее. Настоящие игроки мыслят по-другому. Если одна ставка проиграна, они ищут новую, более надежную лошадь, на которую можно поставить. Проигрыш – это часть игры. В этом нет ничего страшного, но они знают, что надо проиграть для того, чтобы победить. Истинные победители, проиграв, решают не повторять ошибок.
Действия руководителя должны способствовать переменам. Это – основная функция руководителя.
Джон Коттер, бизнес-школа Гарварда
Руперт Мердок ведет компанию за собой. И точка. Вопрос о природе лидерства испокон веков обсуждался и анализировался теоретиками из бизнес-школ, психологами-самоучками и всеми обладателями авторучек и полного собрания сочинений Наполеона. Само собой, мнения на этот счет разнятся. Говорят, что слово «лидерство» имеет 400 разных определений.
Один из самых известных теоретиков лидерства – Уоррен Беннис из США, служивший советником четырех американских президентов. Беннис утверждает, что задатки лидера не такой уж редкий дар; лидерами не рождаются, а становятся; лидеры – как правило, обычные люди (по крайней мере, с виду), не обладающие ярко выраженной харизмой; лидерство не является прерогативой правящей верхушки – оно бывает необходимым на всех уровнях; и наконец, лидерство не означает контроль, направление и манипуляцию.
В самом известном исследовании Бенниса принимали участие 90 лидеров Америки. В их числе были Нил Армстронг, тренер LA Rams, дирижеры оркестров и бизнесмены, такие как Рэй Крок из McDonald's. У 90 лидеров были выявлены четыре общие способности: управление вниманием, управление намерениями, управление доверием и управление самим собой. Интересно взглянуть, как Руперт Мердок подходит под такую модель лидера.
Во-первых, управление вниманием. Для этого, по Беннису, необходимо уметь формулировать концепцию. Беннис определяет лидерство как «способность создать убедительную концепцию, воплотить ее в действие и не дать действию прекратиться». Преуспевающие лидеры умеют создавать концепцию, в которую люди верят и считают ее своей.
Концепция была важной особенностью стиля управления Мердока на протяжении всей его карьеры. Он смотрел в будущее и с настойчивостью, которая порой поражала, старался сохранить уверенность в том, что это будущее должно принести. Его упорство с английской компанией Sky Television – только один пример нежелания Мердока расставаться со своими представлениями.
Но передает ли Мердок свое представление людям, работающим с ним и на него? Это проверить труднее, хотя, похоже, степень преданности руководителей верхнего эшелона News Corporation весьма велика.
Разумеется, иметь концепцию – одно, а претворять ее в успешное действие – совершенно другое.
Но Мердок доказал, что, если вы обладаете уверенностью и настойчивостью, вы сможете этого добиться. Таким образом, первым признаком лидера Мердок, безусловно, обладает с лихвой.
Следующий навык, которым обладают все компоненты выборки Бенниса, – управление намерениями, коммуникация. Концепция не имеет большой ценности, пока она скрыта в 400 страницах печатного текста или вы бормочете ее из-за стола, заваленного бумагами.
Беннис считает, что эффективная коммуникация должна быть основана на аналогиях, метафорах и живописных объяснениях, а также на эмоциях, доверии, оптимизме и надежде.
В прессе у Мердока имидж молчаливого австралийца, который периодически срывает на ком-нибудь злобу. На самом деле он постоянно общается. Например, история успеха газеты Sun обычно ассоциируется с карьерой ее редакторов – сначала Лари Лэма, а затем Кельвина МакКензи. Они оба – сильные личности, и им удалось вписать газету в свой собственный грубовато-добродушный имидж. И все же в этой истории нельзя упускать участия Мердока. Постоянные звонки Мердока в любое время дня и ночи служат для его администраторов напоминанием о том, что он в курсе их дел, что он знает все подробности и следит за тем, что они делают.
Во втором аспекте, выделяемом Уорреном Беннисом, Мердок также непревзойден.
Третий аспект лидерства, выделяемый Беннисом, – доверие, которое он определяет как «эмоциональный клей, связывающий лидера и его последователей». Совместимость лидеров и подчиненных должна быть на виду.
Легко убедиться, что Мердок доверяет своим подчиненным – по крайней мере, в какой-то степени. Если бы он им не доверял, он немедленно уволил бы их. Сложнее понять, доверяют ли они Мердоку. Любой разговор о доверии здесь следует снабжать пояснением, что все работавшие с Мердоком признают, что он жесток.
Удивительно то, что, несмотря на природу бизнеса Руперта Мердока и вращающиеся в нем крупные суммы, Мердоку удалось добиться от сотрудников своей администрации удивительной преданности. Хотя у каждого из них, несомненно, есть собственное мнение о Мердоке, мало кто из них осмеливается обнародовать его, даже когда они увольняются из News Corporation.
