Эндрю Гроув - Выживают только параноики

Только представьте себе, что сегодня целое поколение молодых людей в США воспринимает компьютеры как должное. «Кликнуть» на что-то мышкой для них то же самое, что для их родителей нажать кнопку включения телевизора. Они воспринимают компьютер как само собой разумеющееся[39], а когда он не работает, это беспокоит их не больше, чем их родителей беспокоит то, что холодным утром не заводится машина. Они просто пожмут плечами и запустят его еще раз. Эти молодые люди получают домашнее задание по сети, если учатся в колледже, ищут информацию в Интернете и обсуждают планы на выходные по электронной почте.

Компании, рассчитывающие на этих молодых людей как на будущих покупателей, должны следить за изменениями в том, как они получают и обрабатывают информацию, заключают сделки и просто живут, иначе они потеряют своих клиентов. Разве это не похоже на демографическую бомбу с обратным отсчетом?

Все это не ново. В 20-х годах автомобильный рынок менялся медленно и незаметно. Лозунг Генри Форда для модели «Т» – «Она отвезет вас туда и обратно» – отражает основное назначение автомобиля как средства передвижения. В 1921 году более половины машин, проданных в США, были «фордами».[40] Но после Первой мировой войны, когда мода и отдых стали важными составляющими жизни людей, Альфред Слоан из компании General Motors увидел рынок для «машин для любого кошелька и любой цели».[41] Благодаря появлению разнообразных продуктовых линий и ежегодной смене моделей к концу десятилетия General Motors стала лидером как по уровню прибыли, так и по доле рынка и опережала компанию Ford на протяжении шестидесяти лет.[42] В General Motors увидели, что рынок меняется, и приспособились к переменам.

Иногда изменение потребительской базы отражает настолько сильное изменение в отношении к продукту, что это может стать причиной появления десятикратной силы. Реакция покупателей на ошибку в блоке вычислений с плавающей запятой процессора Pentium в 1994 году – хороший пример подобного изменения. Центр тяжести потребительской базы компании Intel со временем сместился с производителей на покупателей компьютеров. Проект Intel Inside, начатый в 1991 году, создал у пользователей ощущение, что они, по сути, были клиентами Intel, даже если ничего конкретного у нас не покупали. Это было изменение в отношении, изменение, которое мы сами стимулировали, но влияние которого до конца не поняли.

Является ли случай с плавающей десятичной запятой единичным эпизодом, выбоиной на дороге или, если воспользоваться языком электроники, «шумом»? Или это сигнал фундаментального изменения тех, кого мы обслуживаем? Я думаю, речь идет о последнем. Компьютерная индустрия стала работать в основном с клиентами, которые тратят свободные деньги на покупку товара и предъявляют к этому товару те же требования, что и к другой бытовой технике. Компании Intel, как и другим игрокам рынка, пришлось приспосабливаться к новой реальности. Бизнес-окружение изменилось для всех нас. Хорошая новость заключалась в том, что наш рынок сбыта значительно увеличился. Плохая новость – в том, что это был гораздо более жесткий рынок, чем тот, к которому мы привыкли.

Дело в том, что то, что для потребительских компаний является демографической бомбой с часовым механизмом, становится хорошей новостью для компьютерного бизнеса. Миллионы молодых людей вырастают знатоками компьютеров. Для них наша продукция не является чем-то необыкновенным. Но (и всегда есть «но»!) они будут все более и более требовательны к продукции, будут лучше видеть ее недостатки. Все ли в нашей индустрии готовы к этому незаметному изменению? Я не уверен.

Иногда значительное изменение претерпевает не одна только сила конкуренции. Стратегически переломный момент, вызванный комбинацией нескольких факторов, может иметь гораздо более драматичные последствия. Отрасль суперкомпьютеров, та часть компьютерной индустрии, в которой производятся наиболее мощные компьютеры, является хорошим тому примером. Суперкомпьютеры имеют самые разные сферы применения, от атомной энергетики до метеорологии. Методика работы этой индустрии была такой же, как в старой вертикальной компьютерной индустрии. Отрасль во многом зависела от правительственных субсидий, оборонных проектов и других «больших исследований».

Практически одновременно произошли два изменения. Во-первых, началось производство микропроцессоров, а во-вторых, после окончания «холодной войны» и под давлением усилившихся требований снизить затраты на оборону сократились правительственные субсидии. В результате миллиардная индустрия, гордость американской технологической мысли и оплот обороны страны, внезапно оказалась в затруднительном положении. Ничто не отражает эту ситуацию лучше, чем тот факт, что Cray Computer Corporation, компания, основанная «символом» века суперкомпьютеров Сеймуром Крэем, не смогла поддерживать производство из-за нехватки финансирования.[43] Это еще один пример того, как человек, считавшийся звездой прошедшей эпохи, часто последним адаптируется к логике стратегически переломного момента и его падение оказывается самым болезненным.

Часто компании не уделяют своим поставщикам должного внимания. Считается, что они существуют для того, чтобы помогать нам, а если нам не нравится то, что они делают, мы сможем заменить их кем-то, кто нам больше подходит. Но иногда, то ли из-за появления новых технологий, то ли из-за изменений в структуре отрасли, поставщики могут стать очень могущественными – настолько могущественными, что начинают, по сути, влиять на работу всей отрасли.

Недавно попытались продемонстрировать свою силу компании, занятые в сфере путешествий. Основными поставщиками в данной отрасли являются авиаперевозчики, которые обычно отдавали 10% комиссионных с каждого проданного билета туристическим агентствам. Даже несмотря на то, что комиссионные агентствам составляли третью по величине статью расходов авиакомпаний (после рабочей силы и топлива), авиакомпании старались не менять размер комиссионных, потому что турагентства продавали около 85% билетов и никому не хотелось конфликтовать с ними. Однако повышение цен и сокращение отрасли в конце концов вынудили авиакомпании прекратить выплату комиссионных.[44]

Разве могли турагентства продолжать работать по-старому при таких значительных убытках? Через несколько дней после оглашения решения авиакомпаний два крупнейших туристических агентства страны ввели политику взимания налогов с клиентов, покупавших недорогие билеты.[45] Как долго продержатся эти налоги? Что будут вынуждены делать туристические агентства, если ограничения на комиссионные сохранятся, а клиенты не примут ни одно их изменение? Одна из ассоциаций предсказала, что 40% всех агентств закроются.[46] Возможно, этот единственный поступок авиакомпаний сможет ускорить наступление стратегически переломного момента, который со временем изменит всю индустрию путешествий.

Intel в качестве поставщика микропроцессоров ускорила преобразование компьютерной индустрии, когда изменила свою политику лицензирования.

Лицензированием называется практика, некогда привычная в нашей отрасли, когда поставщик обращается к своим конкурентам и предлагает им свои технические ноу-хау с тем, чтобы они тоже могли поставлять эту продукцию. Так они обеспечивают более широкое распространение своего товара.

Теоретически этот странный по отношению к конкурентам поступок выгоден всем сторонам: разработчик продукции выигрывает от увеличения числа покупателей в результате формирования обширной базы поставщиков; лицензированный поставщик, получающий доступ к новым технологиям, имеет ценную информацию, не очень много отдавая взамен. А покупатель продукции выигрывает от конкуренции между большим числом поставщиков.

Однако на практике не все складывается так удачно. Пока товар не получит поддержки на рынке, не начнется производство его лицензионного варианта, следовательно, компания-разработчик и покупатели не смогут выиграть от роста поставок. После того, как производство продукции выйдет на полную мощность и объем поставок придет в соответствие со спросом, начнется выпуск лицензионной продукции, так что нескольким компаниям придется бороться за один и тот же бизнес. Это может понравиться покупателям, но, без сомнения, ударит по кошельку компании-разработчика. И так будет продолжаться до бесконечности.

К середине 80-х годов мы поняли, что недостатки этой практики перевешивают ее достоинства. Поэтому мы решили все изменить. Наше решение было принято, когда бизнес переживал тяжелые времена (об этом более подробно в следующей главе), и мы захотели получить ощутимую компенсацию за нашу технологию.