все сделал, просто приняв на работу правильного человека.
Проработав шесть месяцев вместе, мы показали очень хорошие результаты. Женина организация продаж и мой маркетинг были просто невероятной комбинацией. Темпы продаж квартир и цены были зашкаливающими. Все это благодаря тому, что все были профессионалами и никто ни к кому не лез. Все друг другу доверяли. Мои партнеры – нам. Я – ей, она – мне. Никакой бюрократии.
Работая с Женей, я наконец-то увидел, куда мне нужно двигаться с точки зрения команды. Десять лет я жил с мыслью о том, что никто ничего не может сделать лучше меня, и вот теперь понял, что для того чтобы найти таких людей, которые могут, нужно просто перестать жадничать. Я принял решение на каждую ключевую позицию взять профессионала, на которого можно положиться так же, как я полагаюсь на Евгению.
Следующим сильным человеком стал наш управляющий территориальный партнер компании DeVision в Екатеринбурге Радик, который практически полностью закрыл собой все наши проекты в этом городе. До этого он работал директором по продажам в нескольких девелоперских компаниях, в том числе в «Бруснике». Вслед за ним к нам один за другим потянулись топовые спецы.
Самая большая реформа произошла в архитектурно-проектном бюро и в студии брендинга. Мы сформировали службу руководителей проектов, которую возглавила заместитель генерального директора той строительной компании, в команде которой я когда-то работал, – Валентина. Мы начали принимать топовых дизайнеров, архитекторов, конструкторов и визуализаторов. Компания стала меняться на глазах, и если раньше главной двигающей силой был я, тянувший всех за собой, то с приходом каждого топа жизнь начинала бурлить по всему периметру предприятия. Оно стало саморазвивающимся.
Когда я рассказывал в этой книге о первых этапах развития своего маленького предприятия, то уже призывал вас начать брать на работу людей. Сейчас хочу сказать, что с определенного момента нужно начать нанимать сильных людей. Причем на некоторые позиции необходимо принимать самых лучших из возможных. Делать это нужно, когда предпринимательство перерождается в бизнес, который либо уже начал, либо вот-вот начнет приносить большие деньги и разрастаться.
Нанять дорогого и компетентного человека – это всегда сложно для молодого предпринимателя. В голове с трудом получается уложить, что в компании может появиться кто-то, кто с учетом мотивационной части будет получать денег больше, чем ты получал не так давно. Еще труднее перестроить собственную модель работы, когда ты нанимаешь думающего человека, потому что привык додумывать за всех.
Считается, что классический менеджмент состоит из пяти базовых функций: планирование, организация, мотивация, контроль, развитие. Все они имеют разную значимость на определенных этапах жизни предприятия. В начале работы любой компании предприниматель – это часто и главный исполнитель, который стоит над душой у всех сотрудников. В этот период ключевыми функциями менеджмента являются планирование, мотивация и контроль. Так как у вас особо нет денег, то вы берете на работу кого-то слабого и неумелого, ставите план, а потом, не отрывая глаз, контролируете выполнение. Ваши люди – ваши руки. Вы – их голова. При таком подходе много платить нет необходимости.
Да и возможности нет, потому что средств не хватает, и дело держится просто на вашей запредельной мотивации. Развивать людей на данной стадии часто сложно, а порой бессмысленно. Единственная голова, в которую стоит точно вкладывать – ваша.
Когда вы работаете так продолжительное время, вам начинает казаться, что сильных специалистов нет в принципе. Это не так. Если платить больше, то вы открываете дверь в мир других соискателей, которые выводят компанию на новый уровень, освобождая вас для более важных вещей.
Если к вам в дверь постучалась такая возможность, как ко мне с «Создателями», или на вас обрушилась волна заказов, как у нас в архитектурно-проектном бюро и в студии брендинга, вы должны перестроиться и начать брать сильных людей.
Прекращайте выбирать соискателей, как бедняки выбирают блюда в дорогих ресторанах – по цене. Не надо смотреть цифру в графе «желаемая зарплата» и принимать решение о том, обнаглел кандидат или нет, ориентируясь на то, сколько вы платили кому-то год, два или десять лет назад. Не бойтесь растущих расходов в компании, стоя на пороге огромных доходов. Переступайте его!
Вам необходимо понять, что вы не просто платите деньги и тратите их на человека. С его приходом вы что-то и покупаете. Вы можете подумать, что речь о его труде, и здесь кроется самая главная ошибка. Каждая компания покупает не труд, а результат труда, который проявляется в прибыли. Нанимая каждого человека, вы должны смотреть не на растущую колонку расходов, а на то, как параллельно ей растут доходы. Ведь вы делаете бизнес не чтобы меньше тратить, а чтобы больше зарабатывать.
Так что, определяя, сколько вы будете платить человеку, смотрите не на то, сколько обозначают в вакансиях ваши конкуренты, и не на то, большие ли это расходы в соответствии с вашим личным представлением о том, какие цифры можно считать устрашающими. Соизмеряйте все с вашей личной экономикой и с тем, на что вы меняете расходы. Смотрите на прибыль.
Если кто-то дешево продает, экономит на людях, любит текучку кадров, сложности с подбором или мало зарабатывает – это сугубо его дело.
Скажу вам больше: если вы создали или близки к созданию чего-то, что приносит или способно приносить большие деньги, то вопрос найма сильных специалистов – это вопрос сохранности бизнеса.
Если в самом начале деньги в компаниях появляются за счет амбициозного планирования, невероятной мотивации и тотального контроля со стороны предпринимателя, то в период рывка и развития все меняется. На первое место выходит команда и вместе с ней функции организации труда, делегирования, а также развития и мотивации уже не самого создателя бизнеса, а коллектива. Это связано с тем, что большие деньги приносят более сложные системы. Собственник смещается на второй план, так как не может везде успеть, всех проконтролировать и должен довериться коллективу. Чтобы вы могли это сделать, коллектив должен состоять из высококвалифицированных спецов.
Мой вам совет – провозгласите найм сильных людей на все позиции своим девизом. Не превращайте прием на работу какого-то высокоуровневого специалиста в событие. Нельзя создать сильную компанию, наняв на одну должность сильного управленца и переплатив ему, а на другую должность взяв слабака и ему недоплатив. Во-первых, глупец всегда победит умника, потому что просто выживет его. Во-вторых, по мере развития компании вы не сможете контролировать найм каждого, поэтому в том случае, если вы допустите прием слабых людей, в какой-то момент обнаружите, что они окружают вас повсюду.
Если,
