8-14 Средняя: отражает стремление переложить свои обязанности на заместителей, пассивность в руководстве людьми, нетребовательность и доверчивость, податливость постороннему влиянию и страх перед необходимостью самостоятельно принимать решения, чрезмерную мягкость к нарушителям дисциплины, склонность к уговариванию.
14-20 Высокая: показывает полное безразличие к интересам коллектива, нежелание брать на себя ответственность и принимать сложные решения, нетребовательность и самоустранение от управления, повышенную внушаемость и слабоволие, беспринципность и неумение отстаивать свою точку зрения, отсутствие целей деятельности и конкретных планов, попустительство, заискивание, панибратство.
Демократический
0-8 Минимальная: свидетельствует о слабом стремлении быть ближе к подчиненным, сотрудничать и выслушивать советы помощников, попытках направлять деятельность коллектива через заместителей и низовое звено командиров, некоторой неуверенности в своих командно-организаторских качествах.
8-14 Средняя: раскрывает устойчивое стремление жить интересами коллектива, проявлять заботу о подчиненных, оказывать доверие заместителям и поощрять их инициативу, реагировать на критику и опираться на положительных лидеров, умение убеждать и разъяснять приказы, сочетать поощрение и принуждение, использовать просьбы и прислушиваться к предложениям подчиненных, развивать коллективное мнение.
14-20 Высокая: отражает умение координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно развивать инициативу и новаторство, убеждать и оказывать моральную поддержку, быть справедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные качества личности и социально-психологические процессы коллектива, развивать гласность и критику, предупреждать конфликты и создавать высоконравственную атмосферу в коллективе.
Конкурс как метод оценки персонала
«Судьба – не случайность, а предмет выбора;
ее не ожидают, а завоевывают»
У. Брайан
В литературе по менеджменту под конкурсом подразумевается состязание между несколькими претендентами за замещение свободной вакансии. Проведение конкурса помогает:
уяснить престижности вакансии кандидатами;
привлечь множество претендентов, что позволяет отыскать лучшую кандидатуру;
достаточно объективно оценить кандидатов на вакансию,
внедрению новейших технологий в работу менеджеров по персоналу;
интенсификации обработки данных о претендентах для более эффективной работы с сотрудниками принятыми на работу;
формированию рабочих команд в компании.
Мероприятия, проводимые в ходе конкурса должны отвечать следующим условиям:
1) достаточное количество претендентов, которые выставляющих свою кандидатуру на конкурс;
2) наличие компетентной экспертной комиссии, которая и будет оценивать кандидатов на вакансии, кроме того она выбирает комплекс оценочных методов и процедур для отбора на конкретную вакансию;
3) наличие технологии оценки профессиональных и личностных качеств конкурсантов и принятия компетентного решений по набору сотрудников;
4) наличие информирования всех заинтересованных лиц о порядке, ходе конкурсных процедур.
Порядок проведения конкурса
В сфере менеджмента сложилось несколько подходов к проведению конкурса на замещение вакантных должностей.
1. Выборы – один из наиболее традиционных видов конкурса. Его применяю при отборе кандидата на вакансию руководителя. В ходе выборов основное внимание уделяется точке зрения большинства, кроме этого в основном не проводятся предварительные оценочные процедуры. Заключительное решение о соответствии кандидата принимает экспертная комиссия, предварительно изучив все документы, оценив проведенные конкурсные процедуры. Все данные о претендентах доводятся до коллектива компании, затем кандидаты выступают с презентацией перед коллективом. После этого проводится голосование, решение принимается на основе простого большинства голосов или двух третей голосов(процедура должна быть предварительно согласована).
Основными преимуществами выборов является быстрота проведения оценки кандидата и учет большого количества мнений членов компании. Отрицательная сторона выборов – субъективность и сложность избежать ошибки при принятии решения.
2. Следующим методом проведения конкурса является подбор. Этот метод заключается в принятии решения экспертной комиссией о соответствии претендента вакантной должности. Комиссию возглавляет руководитель компании или лицо им назначенное. Зачастую этот метод проведения конкурса применяется для отбора кандидатов на руководящие должности высшего звена. Для подбора, как вида конкурса характерно использование таких методов оценки персонала: собеседования, структурированное интервью и применение психологических тестов.
Основным преимуществом подбора является индивидуальный подход к оценке кандидатов и достаточная достоверность данных о кандидате. Из отрицательных сторон можно выделить необходимость большого количества времени для его проведения и субъективность при принятии решения о выборе подходящей кандидатуры. Основные ошибки при оценке кандидата заключается в склонности руководителя принимать решение основываясь на первом впечатлении, иногда абсолютно не учитывая другие методы оценки персонала. Поэтому необходимо проводить структурированное интервью, которое повысит надежность проведенного собеседования.
3. Отбор – это еще один из видов конкурса. Отбор позволяет провести конкурс избежав тех недостатков которые характерны для выбора и подбора. Основные преимущества этого вида заключаются в тщательности и объективности изучения профессиональных и личностных качеств претендентов. Кроме того отбор позволяет прогнозировать эффективность работы будущего сотрудника. Среди недостатков длительность проводимых процедур оценки кандидатов и большие финансовые затраты.
Этапы конкурса
Конкурсные процедуры проходят в несколько этапов. Как и в большинстве подобных оценочных мероприятий включается подготовка, проведение оценочных мероприятий и подведение итогов включающее принятие решения.
Подготовка к проведению конкурса включает формирование структуры организации оценочных процедур, профессиональной и материально-технической базы. В ходе основного этапа Вам необходимо уделять особое внимание поиску данных о претендентах на вакансию. Этот этап начинается с первого оценочного мероприятия и включает несколько подэтапов. После окончания каждого подэтапа подводятся промежуточные итоги в ходе которых необходимо принять решение о допуске претендентов к следующим оценочным процедурам. Проще говоря происходит постепенное отсеивание кандидатов. В процессе заключительного этапа проводится подведение итогов оценки претендентов и утверждение решения тем руководителем или органом, который формировал экспртную конкурсную комиссию.
Подготовительный этап.
Фундаментом подготовки конкурса является формирование состава экспертной комиссии, которая и будет отвечать за подготовку и проведение конкурсных процедур.
При проведении различных видов конкурса разными будут и задачи конкурсной комиссии. При «Подборе» основная цель заключается в нормативном закреплении мероприятий оценочных процедур, подготовка всей необходимой информации для грамотного принятия решения руководителем компании. В процессе «Выборов» комиссия занимается подготовкой и проведением голосования сотрудников компании по выбору будущего руководителя. Основная задача заключается в организации мероприятий направленных на соблюдение норм проведения конкурса, подведении итогов и объявление принятого решения о выборе соответствующего кандидата. При «Отборе» конкурсная комиссия создается с целью объективной оценки претендентов на предмет профессиональных и других параметров выбранных комиссией. Задачами экспертной комиссии является подготовка правил организации конкурсных процедур, обеспечение объективности оценки претендентов экспертами и контроль за соблюдением правил организации и проведения конкурса.
Игротехнический способ представляет собой довольно сложную процедуру. В литаратуре по менеджменту выделено два основных метода оценки персонала с помощью вышеназванного способа. Это менеджерская концепция В.К. Тарасова и технология организационно-деятельностные игры.
Менеджерская концепция В. К. Тарасова состоит из пяти управленческих блоков:
1) составление деловых писем, приказов и распоряжений; разработка положений, уставов, инструкций;
2) техника общения – умение публично выступать, вести деловое совещание, умение слушать, вести переговоры и деловую беседу;
