Социальные нейрофизиологи начинают понимать, как нейроны в наших мозгах позволяют сформировать единую систему из группы людей. Ученые недавно выявили несколько видов нейронов, играющих значительную роль в организационном поведении. Зеркальные нейроны — это клетки мозга, отвечающие за функцию «мартышка видит — мартышка делает», то есть позволяющие нам распознавать поведение других и интуитивно повторять его. С точки зрения неврологии большинство лидеров подсознательно полагаются на зеркальные нейроны при создании корпоративной культуры, когда ожидают, что корпоративные ценности будут вытекать из их собственного поведения. Поскольку зеркальные нейроны действуют на подсознательном уровне, результатом является культура, которая существует только в голове. Как опытный руководитель, Кэмпбелл способен помочь генеральным директорам компаний из своего портфеля поддерживать баланс в целях оптимизации сотрудничества и креативности. Попросту говоря, его социальный интеллект дает возможность организовать людей в каждой компании так, что они начинают работать сообща и эффективно как единая система.
На фундаментальном уровне подход Кэмпбелла к созданию сбалансированных команд позволяет сделать культуру видимой на когнитивном уровне. Поведение Кэмпбелла является сильным стимулом, поскольку зеркальные и когнитивные нейроны мозга руководителей компаний из его портфеля активируются и дополняют друг друга. Его подход формирует позитивные нейтральные каналы в мозгах последователей, которые усиливаются зеркальными нейронами.
Ученые нашли также еще один вид нейронов, так называемые веретенообразные нейроны, которые, по всей видимости, отвечают за интуицию. Веретенообразные нейроны — это крупные клетки, имеющие тысячи соединений с другими нейронами, что позволяет быстро оценивать ситуацию и находить оптимальные решения. Эффективные лидеры вроде Кэмпбелла полагаются на веретенообразные нейроны в процессе интуитивной организации людей в команды. Базовые представления нейрофизиологии дают возможность подражать стилю Кэмпбелла.
Мой друг Ренат Хасаншин, венчурный партнер Runa Capital и инвестор-ангел, как-то сказал, что если в управленческой команде нет хотя бы одного основателя-технаря, то он вряд ли вложит в такую компанию деньги. А недавно он подчеркнул, что если команда не может привлечь хотя бы одного разработчика, готового «вложить» свое время в доведение продукта до ума, то это плохой сигнал и рисковать не стоит.
Привлекайте первоклассных специалистов, насколько это позволяют финансы
Когда я создавал Global TeleExchange (GTX) с Филом Андерсоном в конце 1990-х гг., мы понимали, что мы молоды и что нам просто необходима первоклассная команда опытных руководителей. Мы сделали тогда то, что может пригодиться и вам. Мы наняли самых известных людей, которых только смогли найти, и заключили с ними договоры, где говорилось, что их основная зарплата, бонус и фондовые опционы выплачиваются только при условии привлечения нашей компанией на этапе вхождения в капитал не менее $5 млн. Мы также заключили юридически обязывающее финансовое соглашение с Lucent Technologies о предоставлении нашей компании кредита в размере $25 млн на закупки, но опять при условии привлечения нашей компанией на этапе вхождения в капитал не менее $5 млн. Поэтому когда мы выступали с презентацией перед венчурными инвесторами, у нас был четкий 55-страничный бизнес-план с полностью укомплектованной управленческой командой и финансированием от Lucent, но с одним условием — для этого венчурные инвесторы должны были вложить в нас как минимум $5 млн. Это не позволяло венчурным инвесторам закрыть раунд финансирования, скажем, на $3 млн. В договоре о найме указывалось, за какой срок каждый менеджер должен уведомить текущего работодателя, чтобы начать работать с нами. Можно, конечно, сказать, что такие договоры о найме не являются обязывающими, но, с моей точки зрения, согласования всех пакетов вознаграждения и наличия подписанных документов достаточно для подписания с венчурным инвестором письма о намерениях. Нам удалось сформировать команду, которую иным образом создать было невозможно, и в ней оказались пять отраслевых капитанов. Это придало нашей сделке импульс.
Когда вы, как ангел или венчурный инвестор, принимаете решение о том, в какую компанию вложить средства, я советую сначала посмотреть на менеджмент, затем на размер рынка, а уж потом рассматривать идею или технологию. Устраивая презентацию для инвесторов, учитывайте это. Том Перкинс говорит, что он всегда читает бизнес-планы лишь после того, как проверит цифры в финансовых прогнозах и убедится, что они достаточно велики, но в то же время не походят на хоккейную клюшку. Многие инвесторы смотрят также на управленческую команду, чтобы понять, насколько реально достижение этих цифр, а уж потом, если все укладывается в допустимые рамки, переходят к изучению резюме проекта. Не так давно я познакомился с основателями горячего молодого стартапа из Сан-Франциско, которые занимались разработкой мобильного приложения. Они привлекли финансирование крупных венчурных фондов, включая Google Ventures. Пространство, на которое они нацелились, было очень актуальным, но команда произвела на меня не очень хорошее впечатление. Хотя соблазн присоединиться к синдикату известных венчурных инвесторов был велик, я решил, что раз управленческая команда не вызывает восторга, то лучше воздержаться от вложений. Это потребовало значительного усилия, но я пропустил сделку, полагая, что без управленческой команды, которая нравится, инвестиционный раунд больше напоминает игру.
Если кто-нибудь приходит в ваш офис с поисковой технологией наподобие Google, только значительно более быстродействующей, чем все остальные, понятно, что вы воспримите это всерьез. Если поинтересоваться у инвесторов Google, что сделало компанию такой успешной, они, пожалуй, назовут технологию, однако за нею стоит суперкоманда в лице Ларри, Сергея и Эрика.
Выбирайте инвесторов благоразумно
Некоторые начинающие предприниматели путают финансовую оценку и стоимость своей компании. Да, оценка, заявленная в документах на корпоративные ценные бумаги, является стоимостью компании, поскольку она является ценой, которую кто-то заплатил за них, но в реальности это не цена, по которой вы можете продать весь бизнес.
Большинство предпринимателей добираются до точки, в которой они получают перечень условий от каких-нибудь крупных венчурных инвесторов вроде Sequoia, где Майк Мориц хочет, чтобы вы снизили оценку, если хотите видеть его в своем совете директоров, а Sequoia — стороной сделки. А потом более молодой венчурный инвестор с менее известным фондом предлагает вам больше денег при более высокой оценке с меньшим разводнением вашей доли. В этой игре много факторов, но, как правило, следует согласиться на более низкую оценку, но зато привлечь на свою сторону Майка Морица. Качество вашего венчурного раунда А задаст тон для раундов В, С и D, которые должны будут соответствовать тому бренду, с которого вы начали.
Это сравнимо с выбором места, где лучше получать степень МВА — в Гарварде или в Техасском университете в Остине, когда в Остине предлагают полную стипендию, в Гарварде требуют взять студенческий кредит. В Остине интересно, но если вы хотите два года заниматься осуществлением групповых проектов с другими студентами, то я бы советовал выбрать Гарвард. Не зацикливайтесь на оценках, концентрируйте внимание на конечном результате. Я рекомендую предпринимателям учитывать три фактора: 1) репутацию венчурного фонда; 2) репутацию и взаимные симпатии с конкретным партнером венчурного фонда, который отвечает за инвестицию; и 3) экономику и условия, которые предлагает венчурный фонд. Не покупайтесь просто на имя венчурного фонда, а рассматривайте сочетание этих трех факторов.
Элементы предынвестиционной оценки
Три фундаментальных элемента определяют оценку: 1) финансовые результаты, включая выручку, темпы роста и прибыль; 2) продукт/услуга/дистрибуция; 3) команда.
Иногда предприниматели говорят, что они рассчитывают привлечь $5 млн или $15 млн, продав треть компании, и на этом основании полагают, что заслуживают оценки в $10 млн или $30 млн, даже если у них отсутствует выручка. На мой взгляд, если предынвестиционная оценка осуществляется на основе выручки, продукта и команды, а у вас выручка равна нулю, то фокус оценки сместится на вашу команду. Поскольку вы никогда не создавали компании, которую удавалось бы продать больше чем за $5 млн, то стоимость вашей команды не может быть больше нескольких сотен тысяч. Таким образом, в центре внимания будет находиться ваш продукт, а не то, сколько вы уже вбухали в него. Идеи без хорошей команды или продукта скорее всего не будут иметь стоимости ни в Кремниевой долине, ни где-либо еще.
