2. Назначьте (или пригласите) менеджера по распространению слухов. (Сейчас же.)
3. Разработайте официальный план по управлению маркетингом/слухами… даже если это всего лишь шестинедельный проект. (Не важно, продажа все так же имеет значение!) Подойдите к созданию программы по управлению молвой так же энергично и творчески, как и к самому проекту. Именно сейчас все сооружение может развалиться… если не отнестись к этому о-ч-е-н-ь серьезно. И о-ч-е-н-ь внимательно.
Реприза
Выполнение
Мой революционный ВАУ! – проект
В компании McKinsey я был человеком с маленьким и довольно глупым проектом. В результате он превратился в книгу «В поисках совершенства». (А также в огромную программу/ключевую деятельность для компании.) Сегодня я могу сделать следующие выводы.
1. Будьте наивны. Нет ничего важнее невежества – даже если оно и намеренное. Люди, практикующие дзен-буддизм, называют это развитием «разума новичка». В компании McKinsey я действительно был поразительно невежественным… в том, что касается умения «совершить что-то». Зная о компании то, что я знаю сейчас, я бы никогда не согласился выполнять то задание. (Слава Богу, я ничего не знал!)
2. Вы должны верить… и иметь на то причину! Я действительно верил в свой проект по повышению организационной эффективности. И я действительно верил, что компания делает все не так: то есть придает слишком большое значение стратегии и слишком малое – организационной культуре и реализации проектов.
3. Будьте готовы к серьезным неприятностям. Против меня ополчились несколько лучших сотрудников McKinsey… к тому же самых влиятельных. Обычно я веду себя как слизняк… но в тот момент у меня было настоящее дело (я обожал то, чем занимался!), поэтому я не сдавался. (Целых четыре года я терпел ущемления… потом… не выдержал.)
4. Вам – отчаянно – нужны друзья. У меня был один действительно хороший приятель (Алан Кеннеди) – невероятно умный! Его поддержка – а также вера в меня и мой проект – сыграли решающую роль.
5. Я работал не покладая рук. Чудак/нарушитель спокойствия – в данном случае я – должен казаться сильнее и работать усерднее своих противников.
6. Далеко забрасывайте сеть. Еще один наставник из McKinsey, Алан Паккетт, научил меня искать союзников в самых неожиданных местах. У меня была великолепная группа сторонников-чудаков. Это помогло – мягко говоря.
7. Чтобы иметь б-о-л-ь-ш-о-е значение, вы должны модифицировать вопрос.В конечном итоге я (мы) модифицировал основную идею «организационной эффективности организации» в контексте компании McKinsey… а также, в определенном смысле, и всего мира.
8. Все должно быть целостным. Благодаря помощи (во многом!) моего друга и руководителя Боба Уотермана мы разработали понятную парадигму. (Ненавижу это затасканное понятие, но, думаю, здесь оно уместно.) Мы создали когерентную модель – так называемый «Каркас 7С McKinsey» – которую смогли понять большинство сотрудников компании… и пользуются ею до сих пор (даже двадцать лет спустя!).
9. Не бойтесь сделать еще одну попытку. Я пробовал и пробовал, никогда не пытаясь сделать вид, что прав во всем.
10. Выходите на публику… пораньше. Это было чертовски страшно… но очень скоро мы заговорили вслух… посредством публикации статей и проведения семинаров. У нас было несколько провалов. Но, кроме того, мы многому научились. Быстро. (Это еще слабо сказано.)
11. Создавайте сеть «безвластных». Некоторые из «моих» первых сторонников теперь стали известными людьми. В то время они не были такими. Утверждаю: ищите крутых, преданных делу людей. Не смотрите на то, наделены они властью или нет.
12. Привлекайте сторонников… постоянно. Чтобы внедрить свои идеи «в систему», мне фактически пришлось постоянно искать сторонников. Только создав паутину, охватывающую буквально весь мир, вы получите шанс оставить после себя определенное наследие.
13. Чем дальше, тем лучше. Я работал на расстоянии пяти тысяч миль от главного офиса компании. (То есть в Сан-Франциско, а не в Нью-Йорке.) Это помогло!
14. Лелейте менталитет «второй скрипки». В то время в McKinsey шла работа над параллельным, намного более крупным проектом. Поэтому… от нас мало чего ожидали. Это оказалось большим преимуществом. (Мы работали в тени.)
15. Не бойтесь д-а-л-е-к-о высовывать шею. Мы организовали крупное мероприятие – пятидневный семинар с участием нескольких очень важных людей – на самых первых этапах работы над проектом. Это был Б-О-Л-Ь-Ш-О-Й риск. Но дело того стоило. (Как я понимаю сейчас.) Мы доказали, что достаточно серьезны, чтобы обратить на себя внимание нескольких больших шишек.
16. Ищите хорошее прикрытие. Я бы не выжил, если бы у меня не было хорошего прикрытия… а именно Боба Уотермана, чудака, но при этом представителя истеблишмента.
17. Не будьте придурком. У меня было задание. Я верил. Я оспаривал общепринятое мнение… в о-ч-е-н-ь гордой организации. Но мне дали хороший совет: БУДЬ ХОРОШИМ! Значит, не обижайся – и не принимай все на свой счет, – когда все идет не так, как тебе хочется. Это значит: будьте готовы к неприятностям, которые обязательно возникнут, если вы занимаетесь чем-то серьезным. Первым приходите на совещание – в консервативном костюме, ведите себя вежливо, и все в таком духе. (Иногда это было непросто… например, когда человеку, которого я не уважал, нужно было содрать с меня шкуру. И в конце концов я казался придурком – с точки зрения истеблишмента – в том, что касалось моего проекта. Поэтому я ушел. Перевод: меня выжили.)
18. Расположение руководства не помешает. Если бы мы провалились, мало кто заплакал бы от этого. Но два топ-менеджера (очень серьезные люди) – Рон Дэниел и Уоррен Кэннон – с симпатией относились к нам/нашему делу.
*
Конечно, история на этом не заканчивается. Но это те самые важные моменты… которые подтверждают основные мысли данной части.
IV
Выходите!
Мистер Гингрич двигал историю… Невероятная интуиция – вот одна из составляющих, позволивших ему стать спикером, наряду с оптимизмом и воображением… В восприятии самого себя он настолько свыкся с мыслью о собственном отличии от других, о собственной оригинальности, что теперь просто не мог осознать своей принадлежности к избранным.
Wall Street Journal, 9 ноября 1998 года, о том, что Ньют Гингрич сложил с себя полномочия спикера палаты представителей
Главный архитектор туннеля под Ла-Маншем вряд ли будет лучшим руководителем его строительства. Это очевидно. То же самое можно сказать о большинстве проектов: энтузиаст-мечтатель-продавец-неутомимый создатель прототипов, скорее всего, окажется самым плохим кандидатом на должность руководителя, который будет курировать повседневную деятельность или отвечать за ювелирную точность подгонки отдельных деталей системы друг к другу. Значит, приходит время отметить успех… передать бразды правления… отойти от дела… освежить взгляд… и вернуться с новой невозможной мечтой… то есть с ВАУ! – проектом.
48
Распродавайте!
Раньше было так: «мы» против «них»… Но теперь, если мы действительно хотим оказать заметное влияние на мир, пришло время заручиться поддержкой руководства. Из смутьяна и короля оборванцев вы должны превратиться во внимательного слушателя, последователя систем, процедур и ритуалов.
Следовательно, во-первых, вы должны хорошо относиться к людям, которые, возможно, ставили вам палки в колеса/оскорбляли последние восемь месяцев, во-вторых, вы должны полюбить руководства по эксплуатации, благодаря которым ваш проект будет увековечен в камне. Помните: настоящий продолжительный успех = принадлежность к большинству.
В мире бизнеса это означает болезненный переход от предпринимательского к профессиональному менеджменту. Редко кому это дается легко. Значит, пришла пора для нового верховного главнокомандующего.
Суть
Подставьте вторую щеку! Ваш ребенок – ВАУ! – проект – окажет продолжительное воздействие только в том случае, если покинет родное гнездо и заявит о себе среди большинства. Облик революционера пора сменить на шелковый костюм администратора. ЭТО Ф-А-К-Т.
РКД: примкнуть к большинству
1. Увеличьте команду. Опять. И еще раз. А затем снова. Привлеките в нее «специалистов по системам». Начните работать
неутомимо!
над составлением руководства по эксплуатации/над документацией, которая облегчит внедрение ваших планов в повседневную деятельность компании.
2. Заведите друзей – хороших! – в отделе информационных систем. В отделе по работе с персоналом. В… да в каком угодно отделе! Подготовьте почву для совершенно нового этапа проекта. Переключите свою «стратегию обедов» (время, посвященное завоеванию сторонников) с чудаков и отступников на настоящих, чистокровных представителей истеблишмента.
