(В 1994 году, начиная реинжиниринг этого процессу мы определили его рамки иначе: «от получения заказа дилера до отгрузки заказанного товара». По сравнению с сегодняшним процессом «от оценки до оплаты» старое определение включает в себя очень небольшую часть цикла выполнения заказов. На наш взгляд, это изменение показывает, что организация осознала, как важно сосредоточиться на интересах клиента, а не на внутренних или функциональных потребностях.)
Как уже говорилось, составление карты самого процесса лидерства принесло очень большую пользу. Ключ к успеху в выполнении заказов и предоставлении продукции был в применении реинжиниринга на правильном уровне организации. Поэтому было так важно представить лидерство как процесс. Это было не просто изменение процесса, а коренное преобразование в компании.
Гесме: Проектом в Айове все больше интересовалось высшее руководство Deere. Поэтому сельскохозяйственное подразделение снова обратилось к нам с просьбой — заняться направлением почвообрабатывающих механизмов (их тянет трактор, чтобы взрыхлить почву и подготовить ее к посеву).
В сельскохозяйственном направлении у нас не было общенационального конкурента, но по всей стране было 70 региональных игроков. Подразделение пыталось улучшить свою работу, но без особого успеха. Мы попали в критическую ситуацию и должны были понять, как поддерживать этот бизнес. Но в этом была и положительная сторона: все были готовы меняться.
Нужно понимать, что вовлеченность лидеров — ключ к успеху проектов изменений. Кроме того, на реинжиниринг нужно выделить достаточно специальных ресурсов. Команды, занятые реинжинирингом лишь частично, не смогут разработать ничего радикального.
Но кто-нибудь всегда будет сопротивляться идее изменений, даже если высшее руководство твердо решит их проводить. Самое трудное — противостоять сопротивлению сотрудников; именно оно вынудило нас отказаться от первых усилий в сельскохозяйственном подразделении.
С другой стороны, в мексиканском офисе сопротивления почти не было — наверное, из-за его относительной новизны и большого количества новых сотрудников, которые проработали там гораздо меньше, чем работники в других подразделениях компании. По опыту мы знаем, что наибольшее сопротивление возникает из-за длительного срока работы сотрудника на определенной позиции, а не из-за его возраста или даже общего стажа работы.
Люди создают собственный ритм работы, который мешает им меняться. Чтобы понять это, попробуйте чистить зубы другой рукой: это очень трудно.
Гвинн: В Айове мы столкнулись с сильнейшим сопротивлением в некоторых функциональных областях — например, в проектировании. Перед нами стояла и до сих пор стоит сложная задача — заставить работников помнить, что они должны улучшить процессы, а не функции. Конечно, есть и такие люди, которые вовсе не хотят делать что-то иначе и посмотреть на ситуацию в целом.
Я не критикую их за это. Они упираются не нарочно: ведь их 30 лет учили сосредоточиться на оптимизации действий, а не процесса. Приходится прилагать усилия по переучиванию.
Гесме: Идея изменений неразрывно связана с фактором страха: он заставляет людей сопротивляться. В последнее время мы пытаемся больше работать с тем, что называем лидерством в изменениях. Его задача — избавить людей от страха.
Я приведу пример. Мы осуществляли крупнейший на тот момент проект — процесс «от оценки до оплаты» в строительном подразделении — в ноябре 1998 года. Никогда прежде мы не давали столь широкого определения для процесса выполнения заказов. На реализацию проекта реинжиниринга понадобилось 19 месяцев — от диагностики до воплощения по всей стране; это была головокружительная скорость для изменений в такой сложной компании, как Deere.
Чтобы противостоять сопротивлению и страху, президент подразделения Пьер Лерой, намеревавшийся перестроить этот процесс, должен был наконец принять решение. Другие лидеры в подразделении заявили, что подобное уже делалось раньше. Поэтому эту задачу нужно было включить в их личные задачи по эффективности.
Чтобы нейтрализовать сопротивление сотрудников и дилеров, мы предприняли некоторые шаги — например, создали настольную игру по типу «Монополии», в которой дилеры по продаже оборудования играли в «выполнение заказов». Для этой игры мы собирали вместе восемь-десять дилеров. Где-то через 45 минут игры они начинали понимать, что новый процесс «от оценки до оплаты» не будет слишком сложным. Одни действия нужно выполнять 20-го числа каждого месяца, другие — в конце месяца. Испытав на себе этот процесс в форме двухчасовой игры, дилеры перестали его бояться.
Мы долго разрабатывали эту игру. Учтите, что мы не привыкли к такому, ведь наша работа — производство тракторов! Но надо было найти интересный способ передать нужную информацию.
Мы также приобрели у консалтинговой компании приборы — RQ (resistance quotient — коэффициент сопротивления). Но мы их называем AQ.(acceptance quotient — коэффициент принятия). Они состоит из, ручного передатчика и приемного устройства на ПК, подключенного к монитору.
Мы разработали вопросы и задействовали группы сотрудников из 30–40 (не более 50) человек, выбранных наугад из какого-то процесса. Когда мы задавали вопрос, в ответ они набирали на своих передатчиках число из диапазона положительных или отрицательных эмоций. Ответы были анонимными, так что респонденты могли свободно выражать свои настоящие чувства. Нам нужно было точно знать мнение группы, чтобы противодействовать ее сопротивлению с помощью информирования и обучения.
Мы построили всю стратегию информирования на основе этих данных. Мы знали, какие группы понимают наши идеи, а какие нет. Кто принимает или отвергает проект реинжиниринга? Цеховые рабочие? Менеджеры среднего звена?
Еще одной из причин сопротивления сотрудников был ряд публикаций в СМИ. В 1995 году нам даже пришлось переименовать реинжиниринг в «преобразование компании» — потому что само это слово приобрело негативный оттенок: пресса связывала его исключительно с сокращением персонала. Но суть реинжиниринга не в том, чтобы избавляться от людей, а в том, чтобы изменить способы работы. С 1991 года мы провели значительный реинжиниринг процессов, а не сокращение штатов.
В подразделении John Deere Insurance требовалось сократить количество сотрудников, но, так как естественная текучесть кадров составляла около 15 % в год, с ее помощью мы безболезненно довели общую численность персонала до нужного уровня.
Осуществлялся и ряд других сценариев. Мы делали кадровые перестановки и проводили специальные программы, например добровольный досрочный уход на пенсию. Но я не думаю, что кто-то лишился работы непосредственно в результате реинжиниринга бизнес-процессов.
Гвинн: Один из ключевых способов преодолеть сопротивление и распространить нужную информацию — начать с малого и достичь успеха; по-моему, Гэри уже об этом говорил. Нам удалось вдохновить людей, потому что мы сразу собрали успешную команду и затем сообщали о своих успехах, чтобы люди в компании узнали о желаемом поведении и предпочтительных результатах.
Это же можно сказать и о нашем раннем проекте по выполнению заказов, и о проекте по предоставлению продукции. Даже некоторые из субпроцессов в их составе позволили продемонстрировать успех и быстро сдвинуться с места в нескольких проектах.
Конечно, не все шло гладко, и по ходу дела мы совершили уйму ошибок. Я считаю, что нужно было проводить реинжиниринг не одной фабрики, а целой компании. Для этого производство и маркетинг должны перестраиваться одновременно. Будь это сейчас, я попытался бы внушить это направление мыслей всей компании, а не одному региональному отделению или офису.
Гесме: На ранних стадиях нам иногда приходилось действовать по обстоятельствам, без подготовки. Но мы достигли успеха в том плане, что для получения результатов потребовалось меньше времени, потому что реинжиниринг устраняет всю лишнюю обработку, которая вам просто не нужна.
Но мы недостаточно отслеживали свои улучшения. У нас не было хорошей контрольной группы в начале и конце преобразований. Все казалось настолько логичным, что мы шли вперед не задумываясь. Но, если не производить измерений, сравнения потом невозможны. Если бы у нас была какая-то оценочная карточка по ходу продвижения, мы, возможно, быстрее бы достигли успеха в процессах. Возможно, тогда за два года мы смогли бы сделать то, на что ушло четыре, или за четыре года выполнить восьмилетнюю работу.
И нужно было раньше вовлечь старшее руководство, быстрее включить реинжиниринг в структуру управления. Но этот рубеж мы преодолели только в 1997 году, когда предложили председателю совета директоров проводить реинжиниринг в составе общей стратегии управления компанией, а не только в контексте отдельного проекта. Он согласился, и было решено объединить преобразование компании с усилиями, которые велись в области комплексного управления качеством и других программ.
