Такое разделение труда увеличило производительность изготовителей булавок в сотни раз. Это преимущество, по словам Смита, «зависит от трех различных условий: во-первых, от увеличения ловкости каждого отдельного рабочего; во-вторых, от сбережения времени, которое обыкновенно теряется на переход от одного вида труда к другому; и наконец, от изобретения большого количества машин, облегчающих и сокращающих труд и позволяющих одному человеку выполнять работу нескольких».
Современные авиакомпании, сталелитейные заводы, аудиторские фирмы и производители компьютерных чипов построены на центральной идее Смита — разделении или специализации труда с соответствующей фрагментацией работы. Чем крупнее организация, тем уже специализация работника и тем больше отдельных шагов, на которые разделена работа. Это правило относится не только к производству. Например, страховые компании обычно назначают разных сотрудников для обработки каждой графы стандартизованного бланка.
Со временем американским компаниям лучше всех в мире стало удаваться воплощение принципов Смита в работе коммерческих организаций, хотя на момент первой публикации его исследования в 1776 году внутренний рынок американских товаров был весьма невелик. Американцев насчитывалось всего 3,9 млн.; у них были плохие дороги и средства связи. Крупнейшим городом являлась Филадельфия с населением 45 000 человек.
Но за следующие 50 лет численность населения резко выросла, что привело к расширению внутреннего рынка. Например, количество жителей Филадельфии выросло в четыре раза, а крупнейшим городом стал Нью-Йорк (313 000 чел.). По всей стране стали появляться производственные предприятия.
Частично этот рост объясняется новаторскими изменениями в методах доставки товаров. В 1820-е годы американцы стали строить железные дороги, которые не только продолжали и ускоряли экономическое развитие, но и способствовали дальнейшему развитию технологии управления бизнесом. Именно железнодорожные компании изобрели бюрократическую систему современного бизнеса, что было значительным нововведением для того времени и имело большую важность для ситуации, в которой управление промышленными компаниями по мере их роста должно было выйти за рамки возможностей персонального контроля.
Чтобы избежать столкновений на одноколейных дорогах с движением в обоих направлениях, железнодорожные компании изобрели формализованные процедуры управления и необходимые для их выполнения организационную структуру и механизмы. Руководство создало правила на все мыслимые случаи, предельно ясно обозначило области ответственности и отчетности и продумало программы действий сотрудников в четком соответствии с правилами: только так можно было сделать работу одноколейки предсказуемой, бесперебойной и безопасной. «Программирование» людей для выполнения установленных процедур до сих пор остается сутью бюрократической системы. Действующие сегодня в большинстве компаний системы оперативного управления и контроля воплощают принципы, введенные на железных дорогах 150 лет назад.
Следующие важные шаги к современной организации бизнеса сделали в начале XX века два первопроходца автомобильной индустрии: Генри Форд и Альфред Слоун.
Форд усовершенствовал концепцию Смита о разделении работы на небольшие повторяющиеся задачи. Вместо того чтобы нанимать квалифицированных сборщиков для создания целой машины, Форд ограничил задание каждого рабочего установкой одной ее части. Сначала рабочие сами переходили от одного сборочного стенда к другому; затем движущаяся сборочная линия — главное нововведение Форда — стала приносить работу к их местам.
Разделив сборку автомобилей на серию несложных заданий, Форд весьма облегчил ручной труд, но значительно усложнил координацию усилий работников и объединение результатов их работы в единое целое.
Эту проблему помог решить Альфред Слоун — преемник основателя General Motors Уильяма Дюранта. Слоун создал прототип системы управления, необходимой для фабричной системы Форда с ее повышенной эффективностью.
Успехи Форда и Дюранта в конвейерном производстве сделали необходимым и возможным появление огромных разветвленных организаций, объединявших разработку, производство, сборку и маркетинг. Но ни тот, ни другой так и не научились управлять этими организациями. Это особенно касается Дюранта: так как у GM было гораздо больше автомобилей и моделей, он постоянно обнаруживал, что компания произвела слишком много машин той или иной модели для существующих условий рынка или что нужно приостановить производство из-за недостатка сырья. Возглавив GM, Альфред Слоун довел до совершенства изобретенную Фордом систему; именно эту систему в целом сегодня называют массовым производством.
Слоун создал децентрализованные отделения. Менеджеры могли контролировать их из небольшой штаб-квартиры компании, отслеживая показатели производства и финансов. Было образовано по одному подразделению для каждой модели: Chevrolet, Pontiac, Buick, Oldsmobile и Cadillac, а также подразделения, производящие компоненты для производства — например, генераторы (Delco) и рулевые механизмы (Saginaw).
Если Форд применил принцип разделения труда к производству, то Слоун — к управлению. Слоун считал, что директорам компаний не нужен опыт работы в машиностроении или производстве: это могут контролировать специалисты. Вместо этого директора должны иметь опыт работы с финансами. Посмотрев на цифры — показатели продаж, прибылей и убытков, уровней запасов, доли рынка и т. д., — они должны определить эффективность подразделений компании и при необходимости принять соответствующие меры.
Нововведения Слоуна в менеджменте не только спасли General Motors от раннего забвения, но и разрешили проблемы, мешавшие расширяться другим компаниям. В системе Слоуна кроме специалистов в области машиностроения появились специалисты по маркетингу и финансовому менеджменту. Вслед за разделением ручного труда в цехах глава GM добился разделения труда профессионалов.
Последний шаг к созданию корпораций в их современном виде был сделан в США между окончанием Второй мировой войны и 1960-ми годами, в период колоссального экономического расширения. Менеджмент той эры воплощали режимы Роберта Макнамары в компании Ford, Гарольда Дженина в ITT и Реджинальда Джонса в General Electric. Путем тщательного планирования старшие менеджеры определяли, в каких направлениях бизнеса будут работать, как распределить капитал и какую доходность должны обеспечить менеджеры направлений. Значительный штат контролеров, планировщиков и аудиторов компании был глазами и ушами директоров, собирая данные об эффективности подразделений и корректируя планы менеджеров направлений.
Эта организационная модель, разработанная в США после Второй мировой, быстро распространилась на Европу, а затем и на Японию. Она была весьма удачной для периода интенсивного спроса и ускоряющегося развития и прекрасно подходила к обстоятельствам послевоенной эпохи.
Экономические условия тех времен определялись постоянным высоким спросом на товары и услуги на внутреннем рынке и за границей. Потребители, долгое время лишенные материальных благ из-за Великой депрессии и войны, с огромной радостью покупали все, что им предлагалось, редко требуя высокого качества и отличного сервиса. Любой дом, автомобиль или холодильник был бесконечно лучше, чем никакой.
В 1950-е и 1960-е годы главной заботой директоров были производственные мощности — способность удовлетворять постоянно растущий спрос. Если компания преждевременно наращивала чрезмерные производственные мощности, у нее могли возникнуть огромные долги. Недостаточные же или поздно созданные мощности не позволяли фирме производить достаточно продукции и могли нанести ущерб ее доле рынка. Для решения этих проблем компании усложняли системы составления бюджета, планирования и контроля.
Стандартная пирамидальная структура большинства компаний хорошо подходила к условиям активного роста, потому что можно было увеличивать ее масштаб, просто добавляя необходимое количество сотрудников на нижних уровнях, а затем — на руководящих уровнях выше.
Такая организационная структура также идеально подходила для контроля и планирования. Разделяя работу на операции, инспекторы могли обеспечить ее правильное выполнение и постоянную загрузку работников, и этот процесс повторялся на всех ступенях иерархии. Бюджеты и планы было легко утверждать и отслеживать по отделам.
Благодаря такой форме организации обучение проходило быстро, так как сложных или трудных производственных задач было мало. Более того, с появлением новой офисной технологии в 1960-е годы у компаний появился стимул еще больше дробить работу «белых воротничков» на небольшие повторяющиеся задания, которые также можно было автоматизировать.
