Второй смертный грех - действовать, не имея цели. Обычно этим грешат прилежные люди. Они должны были бы повесить себе на шею табличку с надписью:
«Оперативная суета является свидетельством умственного затишья!»
Они постоянно действуют. У них никогда нет времени для себя. Представьте себе: у них есть лодка, и они все время плывут в разных направлениях, но не знают, где им причалить: в Сен-Тропезе или в голландском рейнском порту.Тут любому бросится в глаза важность цели.
В любом случае вы должны будете еще обзавестись санитарным фильтром, через который будете пропускать такие цели. Ведь качество этих целей определяет качество вашего будущего!
В нашей работе мы различаем количественные и качественные цели. Количественные мы делим на товарооборот, прибыль и инвестиции. Подумайте, ведь недостаточно просто планировать прибыль. Таким образом вы едва ли сможете чего-либо достичь, поскольку именно та единственная марка, которая остается на счету после оплаты всех расходов, и есть прибыль. Вы должны определить цифры.
Не недооценивайте качественные цели. Среди них мы различаем человеческие цели, экологические цели и цели признания.
Одна из человеческих целей, к примеру, в прошлом году была у нас такой, что сотрудники могли выбирать еду по меню. Это значило, что сотрудники ели то же самое, что и гости. Только таким образом становится возможным, чтобы практикант на первом году работы мог сказать гостю: «Я могу вам посоветовать Loup de Мег [16] , я только что его ел - это изумительно». Только так я наконец-то добился здорового и человеческого равновесия между гостем и сотрудником, и мне удалось ликвидировать это покорное существо с искривленным позвоночником, похожее на шимпанзе.
Сегодня мы поставили себе цель претворить в жизнь идею гармонии и дружбы в группе руководителей. До 1995 года мы хотим добиться этой дружбы между всеми членами группы, чтобы в 1997 году стать лидером в управлении персоналом, притом не только в гостиничном и ресторанном деле, но и во всех других областях.
И есть уже первые признаки того, что наши планы начинают приближаться к реальности, поскольку я провожу семинары для Daimler Benz, IBM и других компаний с мировым именем. При этом я усвоил одно - у всех такая же проблема, как и у нас, а именно, обращение с людьми. И больше ничего. Продукты - они все-таки несущественны. Однажды Форда, автомобильного короля, один журналист спросил, какую способность менеджера он считает самой дорогостоящей. Форд ответил, что тому, кто может действительно хорошо обращаться с сотрудниками, он заплатил бы любую цену.
Экологические цели имеют, конечно же, огромное значение. Мартин Фолькхфорт, специалист в области экологии из Швейцарии, который в своем отеле Ucliva в Валтенсбурге лет пятнадцать назад открыл так называемый «экологический туризм», разработал по нашему заказу концепцию, касающуюся окружающей среды для нашего отеля, объемом 20 или 30 страниц. И эта концепция находится в руках наших учеников. У них есть все компетенции и к тому же необходимый бюджет для реализации этой концепции, и они осуществили ее уже почти на 90 процентов.
За счет этого у нас в отеле нет больше ничего упакованного, даже нет упакованного мыла в гостиничных номерах: мы заменили его дозаторами для жидкого мыла. Мы теперь полностью разделяем весь мусор, мы приготавливаем компост и т.д. и т.п. И это стоит того, чтобы и в других отраслях целенаправленно и творчески исследовать новые идеи. Конечно же, вы не должны забывать о других целях, должны приспосабливать, если это возможно, необходимые меры к вашему тонкому позиционированию (к этому понятию я еще вернусь), особенно в вопросах, которые касаются ваших достижений или ваших продуктов.
Также важны и цели, направленные на признание.
Если бы мы никогда не ставили себе целью стать отелем года, то бы никогда им и не стали. Даже такое можно спланировать. Сегодня мы стали отважнее и немного приблизились к звездам. Мы хотим до конца 1994 года [17] поразить наших постоянных гостей новыми достижениями.
Только тогда, когда я нашел свое видение и поставил себе цели различной дальности, а каждый сотрудник держит в руках результаты нашего скрупулезного планирования, полученные из четырехдневной письменной контрольной работы команды руководителей, только тогда я смог перейти к концепции. И если бы я, к примеру, захотел создать концепцию, касающуюся сотрудников, или какую-то иную, то только сейчас смог бы сопоставить все мероприятия с установленными целями и заданной величиной: проверить, подходят ли спланированные мероприятия моей целевой установке. То ли это, чего я хочу? Таким образом, я всегда могу поправлять мой компас, чтобы как можно быстрее попасть туда, где хочу оказаться.
Клеймо 90-х годов: ценность впечатлений
Любое планирование должно иметь основой ту реальность, которая существует в то время, когда вы начинаете планировать. И не забывайте:
Кто не идет в ногу со временем, со временем исчезает.
Поэтому, прежде чем начинать планирование, потратьте достаточно времени для того, чтобы узнать свое окружение и факторы, имеющие отношение к целям, которые вы хотите поставить перед собой. Вся эта драгоценная энергия, которая исходит из видения, вам не пригодится, если вы не осознали свои фундаментальные намерения. Например, хирург с самым потрясающим планированием никогда ничего не добьется, если поставил себе целью специализироваться исключительно на лечении свидетелей Иеговы.
Если вы пришли к согласию с современностью, то знаете, что в 90-е годы все или почти все вертится вокруг ценных впечатлений. Сегодня мы идем в художественный салон не потому что замерзли, а потому, что приглашены на вернисаж. С бутылкой шампанского в руке мы рассматриваем себя в витрине Jungen Wilden [18] и, если есть желание, покупаем что-нибудь из того, что там можно купить, но не из-за самой вещи, а из-за того, что так положено. Следовательно, впечатление добилось признания. Я дам вам один совет: принимайте во внимание такие обстоятельства и при планировании, если вообще о советах можно говорить, так как советы - это тоже своего рода удары [19] .
Далее к моей сфере деятельности относится непрерывное сравнение того, что есть, и того, что должно быть. У себя в отеле я полностью ликвидировал традиционный контроллинг. Но, тем не менее, у нас есть два неподкупных и предельно неудобных контролера: один - это зеркало, которое я постоянно подставляю моим сотрудникам, показывающее различие между настоящим состоянием и планом, который они сами придумали. Второй контролер - это наш клиент. Он всегда прав! И все, что он говорит, имеет намного больший вес, чем то, что исходит от меня. Каждое слово надо принимать всерьез, и гибкость должна быть так велика, чтобы мгновенные изменения могли быть гарантированы. Больше половины всех нововведений исходят в нашем отеле от клиентов, остальные инициируются сотрудниками. Традиционный контроль - это не что иное, как управление на грани презрения к человеку. Так утверждает Герт Геркен, а Том Петерс подчеркивает: «A man ist only trustworthy when you trust him» [20] . Если вы скажите вашему новому сотруднику: «Когда я узнаю Вас получше, Вы получите универсальный ключ» или «Если в течение года Вы ничего не украдете, то получите ключ от сейфа», это, естественно, будут шутки, но сегодня они уже не сработают. Конечно же, я очень тщательно подбираю людей, с которыми хочу «играть». На Земле шесть миллиардов человек, и 60 процентов из них находятся в трудоспособном возрасте, таким образом, я могу среди трех миллиардов товарищей по играм подыскать себе 52 таких, каких хочу. Конечно, я вкладываю в это очень много времени, поэтому перехожу к моей следующей главной задаче: выбор, управление, мотивация и наблюдение за работой всех сотрудников, в особенности, конечно же, команды руководителей.
Полная прозрачность, самостоятельность и новаторство
Следующее предложение я советую вам прочитать спустя три года, если вы к тому времени полностью изменили модель. Демократическое управление должно быть намного больше, чем просто корпоративным. Демократическое управление - это работа «кружка качества» с ясными критериями, какой она (работа) должна быть, и при полной прозрачности. Например, моя команда вне заданных критериев, таких как оборот, расход товаров, расходы команды или бюджетирование, теперь все решает сама. Все цели и существенные показатели известны каждому; это касается как величины долгов, так и моей зарплаты. Каждое подразделение имеет свой «кружок качества», который добровольно в нерабочее время решает свои проблемы, не обращаясь ко мне. Только в том случае это можно назвать высшей школой модели, если вы это осуществили.
