Однако компании Dell уроки 1993 г. пошли на пользу и активизировали высшее руководство. Последующие месяцы были заполнены работой по набору опытного управленческого персонала, инвестициями в корпоративную инфраструктуру, были также сокращены неприбыльные направления деятельности. Была осуществлена модернизация конструкционных решений производства продукции и предприняты согласованные усилия к тому, чтобы обеспечить рост в тех областях, где он раньше сдерживался. Более того, показатели в компании говорили о том, что основное стратегическое преимущество Dell, состоящее в прямой продаже персональных компьютеров бизнес-клиентам, производимой в обход обычных способов продажи, было в полном порядке и позволит компании Dell остаться конкурентоспособной. Таким образом, выяснилось, что наиболее остро встал вопрос о ликвидации разрыва между восприятием ситуации извне (полусгоревшая падающая звезда бизнеса) и реальным положением вещей (лидер рынка, выдерживающий паузу, чтобы подготовиться к новым успехам, подобающим крупной компании).
В течение 1993—1994 гг. отношение лиц, влияющих на судьбу Dell (инвесторы, аналитики, представители СМИ, потенциальные клиенты и т д.), формировалось посредством потока публичной информации с негативными прогнозами о будущем Dell. Опросы и анализ содержания информации в СМИ выявили, что именно те послания, которые хотела донести до общественности компания, – «Dell хорошо управляется», «Dell – лидер индустрии», «Подход компании Dell, связанный с прямыми продажами, прекрасно работает и имеет блестящее будущее» – имели меньше всего возможности прорваться через эту шумиху.
Особенно примечательно послание о подходе компании, связанном с прямыми продажами. Dell владеет 33% этого рынка, т е. является прямым каналом, соединяющим тех, кто производит ПК, и тех, кто пользуется ими (подавляющее большинство ПК продается потребителям через розничную торговлю или через посредников на предприятия). «Ученые мужи», которые тщательно фиксировали все заминки Dell в начале 90-х гг. имели шанс выплеснуть с водой ребенка, поскольку они говорили, что так как Dell испытывает трудности, сама стратегия прямых продаж несостоятельна. Поскольку будущее Dell было неразрывно связано с прямыми продажами, эта ошибка видения ситуации поставила вопрос о жизнеспособности самой компании.
Цель: позиционировать Dell как лидера промышленности по производству ПК, она хорошо управляемая компания, владеющая львиной долей на быстрорастущем сегменте рынка, связанном с прямыми продажами.
Стратегия. Для того чтобы улучшить осведомленность о сильных сторонах и потенциале роста компании, несмотря на временные неудачи, Dell разработала двухлетний план связей с общественностью.
• Дать в СМИ серию публикаций, рассчитанных на «думающую» аудиторию, статей, в которых будут излагаться необходимые послания.
• Четко сформулировать для своих сотрудников и прочей аудитории тезис «Культура Dell», подкрепляя его конкретными примерами превосходного клиентского сервиса, приверженности качеству продукции и безупречного маркетинга.
• Пользоваться любой возможностью для рекламы улучшающихся финансовых показателей компании.
• Заставить всех удостовериться в лидирующем положении Dell, четко улавливая то, какие продукты на рынке пользуются спросом, а какие выходят в тираж.
В течение 1995—1996 гг. в прямом соответствии с направлениями, изложенными в программе, Dell провела кампанию, которая должна была ликвидировать разрыв между негативным восприятием Dell во внешней среде и позитивным положением вещей на самом деле
• Dell – хорошо управляемая компания. Были организованы многочисленные встречи исполнительного директора компании Майкла Дэлла (Michael Dell) с промышленными и финансовыми журналистами в таких изданиях, как: Bloomberg, New York Times, Wall Street Journal, CNN, Fortune, Business Week, Forbes и других, чтобы обсудить стратегические инициативы компании Dell, включая ее планы, связанные с ростом. Были проведены брифинги для аналитиков с предоставлением широчайших обзоров результатов работы компании Dell и ее планов. Журналистам, освещающим работу Dell, были представлены новые руководящие сотрудники компании. Новый завод в Малайзии был позиционирован как олицетворение азиатской стратегии. Во время объявления положительных финансовых результатов компании М. Дэлл был открыт для общения с представителями основных финансовых СМИ благодаря спутниковым интервью и другими обычными способами. Представители СМИ приглашались на встречи аналитиков.
• Dell – лидер индустрии. На презентациях новые товары позиционировались как имеющие сильнейшее влияние на развитие индустрии. Общенациональным средствам массовой информации предлагались к публикации статьи, подводящие к выводу о том, что Dell играет существенную роль в своей отрасли индустрии. Было проведено большое мероприятие для сотрудников (на тему Олимпиады), обыгрывающее презентацию сервера в 1996 г., чтобы сообщить всем о лидирующих позициях Dell и напомнить о прошлых успешных презентациях продуктов Dell. Регулярно анонсировались наиболее ожидаемые промышленные показатели.
• Подход Dell, связанный с прямыми продажами, оправдан и имеет блестящее будущее. С помощью широкой PR-кампании Dell удалось связать представление о своей знаменитой низкой капиталоёмкости (и соответственно высокой прибыльности) со структурой прямых продаж, осуществляемых компанией. Dell удалось позиционировать растущий объем продаж через Интернет как естественное продолжение своей модели прямых продаж, а не как нововведение. Компания приглашала к себе аналитиков, чтобы продемонстрировать действенность своей модели прямых продаж, благодаря которым ежедневно совершается 50 тыс. контактов с клиентами. В связи с этим Dell сделала заявку на то, чтобы считаться «барометром» отрасли. Dell считала, что шаги по улучшению работы с прямыми продажами, предпринимаемые ее конкурентами, являются доказательством ее мудрой стратегии. В течение всего этого времени реклама, маркетинг, PR, связи с сотрудниками были постоянными адресатами ее ключевых посланий.
• В обзорах промышленных аналитиков, так же как и в деловых и торговых СМИ, рейтинг Dell, отражающий качество управления, подскочил с 13% в 1994 г. до 32% в начале 1997 г.
• Такие же обзоры показали небольшой прирост в рейтинге Dell как лидера в технологии с 4% в 1996 г. до 9% в начале 1997 г.
• Исследования также отметили скачок в рейтинге Dell, отражающем показатели инновационной системы прямого распространения, с 5% в 1994 г до 36% в начале 1997 г.
• Признание Майкла Дэлла мировым корпоративным сообществом как опытного руководителя бизнеса было подтверждено приглашением выступить на Мировом экономическом форуме в Давосе в Швейцарии.
• Майкл Дэлл был назван в 1996 г. журналом Business Week в числе 25 ведущих менеджеров. Industry Week признала Dell в числе 100 лучше всего управляемых компаний в 1996 г. Роль компании Dell как лидера отрасли, оказывающего широкое влияние, теперь регулярно подтверждается сообщениями в прессе. В качестве примера можно привести следующие публикации: «Рост доходов компании Dell на 58% показывает ее силу на рынке ПК» (август 1996 г., New York Times) или «Выпустив на рынок новый сервер, Dell разжигает ценовую войну» (сентябрь 1996 г, Financial Times)
• Если в 1994 г из 28 финансовых аналитиков, отслеживающих ситуацию в ПК-индустрии, акции Dell рекомендовали покупать 11 аналитиков, то к 1996 г. это число возросло до 21
• Как только инвесторы получили сообщение об улучшении состояния дел в компании Dell, курс ее акций взлетел, поднявшись на 206% в 1996 г. Доходы выросли на 169% за 1996 финансовый год. Все оставшиеся сомнения по поводу важности прямых продаж для успешного маркетинга ПК были сняты после недавнего выхода в журнале Fortune статьи под заголовком: «Compaq завидует Dell», в которой рассказывалось о том, что главный соперник Dell взял на вооружение систему распространения, очень похожую на ту, которая используется в Dell.
62. Шприцевая паника вокруг компании Pepsi Cola
Компания Pepsi Cola совместно с Robert Chang Productions
Премия «Серебряная наковальня» за 1994 г.
10 июня 1993 г одна из телевизионных станций Сиэтла сообщила новость – некая семейная пара обнаружила в банке с Diet Pepsi шприц. Вскоре из того же Сиэтла поступила и вторая подобная жалоба. На эти события тут же прореагировало Управление по контролю за продуктами и лекарствами (FDA), предупредившее потребителей о том, что перед употреблением им следует переливать содержимое консервных банок с Diet Pepsi в стеклянные стаканы. Это предупреждение сразу же привлекло внимание национальных СМИ, и в течение следующих 24 часов репортажи об обнаруженных в банках с этим напитком шприцах открывали выпуски новостей, передававшиеся по всем информационным каналам в огромном числе населенных пунктов.
