Многие менеджеры объясняют проблемы компаний недостатками управления; если бы компаниями управляли по-другому, лучше, они бы процветали. Но ни одно из модных течений в менеджменте за последние 30 лет — управление по целям, диверсификация, анализ цепочки создания ценности, децентрализация, кружки качества, стандарт качества, реструктуризация, управление портфелем, матричное управление, одноминутный менеджмент — не помогло компаниям сохранить нужную конкурентоспособность. Наоборот, все это лишь отвлекало менеджеров от реальных задач.
Также есть мнение, что проблемы компаний решит автоматизация. Компьютеры и машины действительно ускоряют работу, и за последние 40 лет компании потратили миллиарды долларов на автоматизацию операций, которые прежде выполнялись вручную. Однако по сути эти операции остаются прежними, то есть не происходит принципиальных улучшений эффективности.
Наш диагноз проблем компаний прост и касается самой основы деятельности компании: мы предполагаем, что организация, которой лучше всех удается ее основная деятельность (изобретение товаров и услуг, их производство, поставки или продажа, выполнение заказов и обслуживание клиентов), переиграет своих конкурентов. Мы убеждены, что разница между компаниями-победителями и проигравшими в том, что первые лучше умеют выполнять свою работу. Тем, кто хочет выйти в победители, нужно изучить собственные методы работы, что не так просто, как может показаться.
Что мы имеем в виду под методами работы? Посмотрим на обычный процесс почти в каждой компании. Выполнение заказа начинается с его размещения и заканчивается доставкой товара и обычно состоит из десятка операций, выполняемых разными людьми в разных отделах. Сначала сотрудник по обслуживанию клиентов получает заказ, регистрирует его и проверяет его полноту и точность. Затем заказ передается в финансовый отдел, где проводится проверка кредитоспособности клиента. После этого сотрудник торгового отдела решает, какую цену назначить. Далее заказ поступает в отдел контроля запасов для проверки наличия нужных товаров. В случае их отсутствия заказ направляется в отдел планирования производства. Отдел управления складами разрабатывает график отгрузки. Транспортный отдел определяет метод перевозки (по железной дороге, грузовиком или самолетом) и выбирает маршрут и перевозчика. Отдел обработки продукции забирает товары со склада, проверяет точность заказа, пакует и грузит их. Транспортный отдел передает товары перевозчику, который доставляет их клиенту.
Несмотря на свою сложность, этот процесс имеет некоторые преимущества с точки зрения принципов разделения труда по Адаму Смиту и управленческого контроля и подотчетности по Альфреду Слоуну. Во-первых, для этих работ не нужно нанимать людей высокой квалификации, так как каждый участник процесса выполняет одну четко определенную простую задачу; во-вторых, все они отчитываются по цепочке управления.
Но компаниям приходится мириться с некоторыми компромиссами при упрощении задач и строгом контроле над действиями сотрудников.
Во-первых, нет ответственного за целый процесс и его результат сотрудника или подразделения. Ни один из многочисленных участников процесса не может сказать клиенту, на какой стадии выполнения находится заказ и когда он будет доставлен.
Во-вторых, этот процесс подвержен ошибкам, что неизбежно при таком количестве людей, работающих над одним заказом независимо друг от друга.
Призывать сотрудников к соблюдению качества недостаточно. Даже если бы каждый выполнял свое задание идеально и в срок, процесс все равно шея бы медленно и с ошибками. Ведь заказ много раз переходит из рук в руки (в нашем случае девять раз, а при задержке из-за отсутствия товаров — еще больше), а каждая передача означает очереди, разные партии товаров и ожидание.
Более того, в классическом процессе выполнения заказов отсутствуют какие-либо элементы сервиса: из-за сложности: процессов и участия разных отделов невозможно учитывать особые пожелания, отвечать на запросы и решать проблемы. Ни один сотрудник не уполномочен на это. Принятый заказ исчезает из поля зрения клиента и появляется только на последней стадии, что иногда случается нескоро.
Стремясь повысить эффективность своей фирмы, руководство часто не понимает, что улучшение отдельных звеньев процесса не решит общей проблемы — наоборот, это лучший. способ гарантировать плохую эффективность и в дальнейшем. Множество компаний пытается наладить отдельные этапы работы вместо перестройки всего ее процесса.
Основная мысль нашей книги заключается в том, что компаниям нужно строить свою работу уже не на основе разделения труда по Адаму Смиту. Ориентация на отдельные задачи устарела в мире современных клиентов, конкуренции и изменений. Теперь компании должны быть организованы на основе ключевых процессов.
О собственно процессах речь пойдет в остальных главах, но уже сейчас должно быть очевидно, почему компаниям нужно мыслить именно так, чтобы разобраться со сложной проблемой современного бизнеса. Уже можно увидеть, почему компании нуждаются в перестройке, а не в «косметическом ремонте».
Сегодня в большинстве фирм никто не контролирует процессы и даже мало кто думает о них. Есть ли компания с позицией вице-президента по выполнению заказов или доставке продукции клиентам? Скорее всего нет. Кто же следит за разработкой новой продукции? В этом участвуют все: отделы исследований и разработок, маркетинга, финансовый, производственный и так далее — но никто не отвечает за процесс в целом.
Сегодня компании состоят из функциональных «шахт», или «дымоходов», — вертикальных структур, построенных на узких отрезках процесса. Сотрудник, проверяющий кредитоспособность клиента, работает в кредитном отделе, который относится к финансовому подразделению. Складские работники, комплектующие заказ, скорее всего подчиняются вице-президенту по производству; но отгрузка — обязанность другого подразделения, логистики. Таким образом, участники процесса смотрят внутрь — в свой отдел и вверх — на своего начальника, но никто не смотрит наружу — на клиента. Современные проблемы с эффективностью компаний — неизбежные последствия фрагментации процесса.
Классические структуры со специализацией работы и фрагментацией процессов поддерживают существующее положение вещей, подавляя новаторство и творчество в организации. Если у сотрудника функционального отдела появляется новая идея — например, лучший способ выполнения заказов, — он сначала должен убедить в ее необходимости начальника, а тот — своего начальника, и так далее вверх по иерархии. Чтобы идея была принята, с ней должны согласиться все звенья этой цепочки, а убить ее может один-единственный отказ. С точки зрения разработчиков этой классической структуры, присущее ей сопротивление новшествам — не изъян, а защита от неоправданного риска.
Фрагментированные процессы и специализированные структуры компаний, созданных для более ранней эпохи, не реагируют также на масштабные изменения внешней среды. Существующая схема процессов построена на предпосылке, что условия будут меняться только в узких, предсказуемых пределах. Упразднив управление основной деятельностью и распределив ее между специализированными отделами, современные организации оказываются в положении, когда никто в них не может распознать значительные изменения, а если и распознает, то не может отреагировать.
Сегодня во фрагментированных организациях наблюдаются ужасающий отрицательный эффект масштаба. Этот отрицательный эффект проявляется не в прямых трудозатратах, а в накладных расходах. Например, если организации нужно изготавливать 100 изделий в час и каждый ее работник может сделать 10 изделий в час, то компании нужно 11 человек; 10 рабочих и 1 инспектор. Но если бы спрос на ее продукцию вырос в 10 раз — до 1000 изделий в час, компании понадобилось бы не 110 человек (в десять раз больше рабочих плюс по одному менеджеру на каждый десяток новых работников), а около 196 человек: 100 рабочих, 10 инспекторов, 1 менеджер, 3 помощника менеджера, 18 человек в отдел персонала, 19 — в отдел долгосрочного планирования, 22 — в отдел аудита и контроля и 23 — в отдел организации групповой работы и ускорения заказов.
Причина отрицательного эффекта масштаба — не в расширении бюрократии и раздувании штата: это скорее следствие. Причина скорее в том, что мы называем «школой управления имени Шалтая-Болтая». Компании берут естественный процесс (например, выполнение заказов) и разбивают его на множество мелких частей — отдельных заданий для сотрудников функциональных отделов. Затем компании приходится нанимать всю королевскую конницу и всю королевскую рать, чтобы все эти фрагменты собрать. Эта конница и рать — аудиторы, диспетчеры, контролеры, сотрудники по связям, инспекторы, менеджеры и вице-президенты. Они — всего лишь клей для скрепления людей, выполняющих реальную работу: проверяющих кредитоспособность, выбирающих и отгружающих товары. Во многих компаниях прямые трудозатраты уменьшились, но накладные резко возросли. Иными словами, там больше платят за клей, чем за реальную работу, а это верный путь к проблемам.
