«Мы – самая узкоспециализированная компания из всех, о которых мне доводилось слышать или читать. Мы каждый день говорим “нет” хорошим идеям. Мы говорим “нет” отличным идеям, потому что хотим направить огромный поток энергии на те, которые уже выбрали. Все продукты, производимые Apple, можно разместить на одном столе, тем не менее прибыль компании в прошлом году составила $40 млрд»[12 - Dan Frommer, “Apple COO Tim Cook,” Business Insider, February 23, 2010, http://www.businessinsider.com/live-apple-coo-tim-cook-at-the-goldman-tech-conference-2010–2.].
Готовность Apple отказываться от хороших идей имела печальные последствия для ее конкурентов. Однажды нам довелось работать с производителем, напрямую конкурировавшим с iPhone производства Apple. Когда мы встретились с руководителем, отвечавшим за новый интерфейс устройства-конкурента iPhone (как бы вам понравилось такое задание?), тот пребывал в состоянии полнейшего уныния. «Это несправедливо, – заметил он, качая головой. – Мы выпускаем свыше 40 различных моделей телефонов. А они – только одну».
Лучше и не скажешь.
Как говорит Стивен Кови, «вам нужно решить, каковы ваши высшие приоритеты, и иметь мужество, чтобы учтиво, с улыбкой и не оправдываясь сказать “нет” всему остальному. Сделать это можно, если внутри вас пламенеет большое “да”».
Как только вы поймете, как важно отказываться от хороших идей для того, чтобы сохранять узкий фокус, вы с легкостью сможете избегать первой из двух ловушек. Но вот вторая из них – попытка превратить все компоненты ежедневной рутины в критически важные цели – куда коварнее. Стоит в нее попасться, как вы начинаете превращать в цель абсолютно все компоненты своих обычных обязанностей.
Внутри каждодневного вихря неотложных дел сосредоточены все существующие критерии текущего управления компанией, проиллюстрированные ниже в виде циферблатов. Вполне разумно, если ваша команда тратит 80 % своего времени и энергии на поддержание или постепенное усовершенствование неотложных дел. Попытки удержать корабль на плаву должны быть задачей номер один, но если на улучшение качества всех «циферблатов» одновременно будет затрачиваться 100 % усилий, вы утратите фокус.
Применять ровное давление на все «циферблаты» – все равно что проделывать отверстия в бумаге, осуществляя одинаковое давление всеми пальцами. Нельзя нажать на тот или иной «циферблат» с достаточной силой, чтобы стимулировать изменения в человеческом поведении. Многие «циферблаты» требуют десятков изменений в поведении людей, чтобы привести их в движение. Концентрация на критически важной цели равносильна протыканию бумаги пальцем – вся ваша сила направлена на то, чтобы проделать это отверстие.
Если только вы не можете осуществить цель «росчерком пера», то, чтобы достичь успеха, членам команды понадобится поменять свое поведение. Но они не смогут изменить столько привычек одномоментно, как бы сильно вы на этом ни настаивали. Попытки существенно улучшить все показатели, когда вас кружит в вихре неотложных дел, съедают все ваше время и не дают вам возможности добиться каких-либо мало-мальски значимых результатов.
Что же вам следует делать, помимо уклонения от двух ловушек фокуса – неумения отказываться от хороших идей и превращения всех компонентов в цель? Сузьте фокус до одной-двух критически важных целей и вкладывайте в них достаточное время и усилия. Другими словами, если вам нужны целеустремленные и продуктивные сотрудники, у них должна быть некая КВЦ, на которую можно направить все внимание.
Определение критически важных целей
Критически важная цель (КВЦ) – это цель, от которой зависит практически все. Поскольку для вас она означает стратегически важный переломный момент, вы должны быть готовы уделять ей непропорциональные усилия – 20 % энергии, не расходуемой на вихрь неотложных дел. Но как же разобраться, какие из многочисленных возможных целей следует отнести к критически важным?
Иногда выбор КВЦ очевиден, но иногда он ставит в тупик. Если вы попытаетесь выбрать КВЦ, спросив себя, что самое важное, у вас скорее ум зайдет за разум. Почему? Потому что горящие приоритеты в то время, когда вас кружит вихрь неотложных дел, всегда стремятся стать наиболее важными, и в пользу выбора любого из них можно привести веские аргументы.
Для иллюстрации этой проблемы представьте, как протекает такой разговор между управленческой командой производственного предприятия: «Говорю вам, качество – самое важное, и оно должно стать нашей КВЦ!» – утверждает один. «Не забывайте, что именно продажа нашей продукции позволяет оплачивать все счета», – возражает другой. «Простите, но я не согласен с вами обоими, – вмешивается третий. – Безопасность превыше всего. Вы когда-нибудь слышали о серьезном несчастном случае с одним из ваших людей? Если да, то наверняка согласитесь со мной».
В результате мы имеем недовольство и неразбериху, а также неизбежное (и парадоксальное) размывание фокуса.
Проблема таких разговоров в том, что руководители задают неверный вопрос.
При определении критически важных целей не спрашивайте: «Что самое важное?» Вместо этого спросите: «Если все остальные аспекты нашей деятельности останутся на прежнем уровне реализации, то изменения в какой области дадут наибольшие результаты?» Такой вопрос меняет ход ваших мыслей и позволяет однозначно определиться с фокусом, который поднимет вашу организацию на качественно новый уровень.
Помните, 80 % энергии членов команды будут направляться на поддержание вихря неотложных дел, поэтому нет причин беспокоиться о том, что одна или две цели отвлекут на себя все их внимание. И как только вы перестанете думать о возможном движении назад, вы начнете двигаться вперед. Иначе говоря, согласно дисциплине № 1 сконцентрируетесь на критически важных целях.
Ваша КВЦ рождается из одного из двух источников: изнутри или снаружи вихря неотложных дел.
В первом случае в качестве цели можно выбрать то, что исключительно плохо функционирует и обязательно нуждается в «ремонте»; как вариант это может быть ключевой элемент вашего ценностного предложения, который вы не сумели донести. Завершенный не в срок проект, бесконтрольные расходы, некачественно организованная служба поддержки клиентов – все это подходящие примеры. Однако сюда же относятся аспекты, в которых команда хорошо себя проявила и в которых использование ее сильной стороны может произвести заметный эффект. Например, повышение степени удовлетворенности пациентов в больнице с 85-го до 95-го процентиля может заметно отразиться на ее прибыли.
Во втором случае варианты связываются со стратегическим перепозиционированием. Запуск нового продукта или услуги, чтобы воспользоваться прекрасной возможностью или отразить конкурентную атаку, вполне может выступить в качестве КВЦ, которая переведет вашу компанию на качественно новый уровень. Помните, данный тип КВЦ потребует еще бóльших изменений в поведении, поскольку он совершенно новый для вашей команды.
Независимо от того, где родилась ваша КВЦ, – внутри или снаружи вихря неотложных дел, ваша истинная цель состоит в том, чтобы не только ее достичь, но и сделать новый уровень работы естественной частью деятельности команды. По сути, достигнутая КВЦ превращается в вихрь неотложных дел, т. е. становится частью рутинной работы. С каждым подобным случаем вихрь неотложных дел претерпевает изменения. Он не настолько хаотичен, как кажется, – в его рамках разрешаются хронические проблемы и поддерживается новый уровень реализации идей; по сути, вихрь неотложных дел начинает функционировать гораздо эффективнее. В конце концов, именно он позволяет команде перейти к следующей КВЦ, оттолкнувшись от более прочной базы.
Иногда выбор КВЦ не ограничивается выбором аспекта бизнеса, где есть необходимость в более высоких результатах; он связан с КВЦ, которая настолько переплетена с миссией, что ее реализация определяет существование вашей компании.
Мы начали работать с новым президентом крупной сети дешевых магазинов как раз тогда, когда он стал задавать себе эти вопросы. Его предшественник заложил прочную финансовую и эксплуатационную основу, совершенствуя маркетинг и рекламу, внешний вид и атмосферу магазинов, а также методы учета деятельности компании. Когда мы перешли к обсуждению КВЦ, одни подчиненные нашего клиента сочли, что упор и дальше должен делаться на упомянутые аспекты. Другие же предлагали сместить акцент на наем работников-инвалидов. Третья группа выступала за развитие сети магазинов. Такое богатство вариантов ставило в тупик.
Чтобы помочь команде прийти к единому мнению, новый руководитель попросил всех обдумать миссию компании: «Помогать инвалидам в достижении материальной самостоятельности». Учитывая прочное финансовое положение компании и ее готовность к работе, представлялось ли возможным еще теснее связать с ее миссией ту сферу, где она хотела достичь максимальных результатов?
