Чтобы помочь команде прийти к единому мнению, новый руководитель попросил всех обдумать миссию компании: «Помогать инвалидам в достижении материальной самостоятельности». Учитывая прочное финансовое положение компании и ее готовность к работе, представлялось ли возможным еще теснее связать с ее миссией ту сферу, где она хотела достичь максимальных результатов?
Постепенно в процессе обсуждения сформировалась КВЦ, которую команда еще не разу не обсуждала: «Помочь инвалидам найти за пределами нашей организации работу, которая обеспечивала бы им средства к существованию». Хотя эта компания не могла принять в свои магазины всех инвалидов в своем районе, она обладала операционными возможностями обучать тысячи людей работе в розничном бизнесе, тем самым давая им возможность подыскать себе хорошие места и не зависеть ни от кого материально. Новый показатель успеха компании? «Увеличение числа инвалидов, нашедших хорошую работу».
Эта КВЦ полностью преобразила компанию. Она не только помогла тысячам людей перейти на самообеспечение и обрести самоуважение, но и позволила компании сохранить прежние финансовые и операционные результаты, благодаря которым реализация ее миссии становилась возможной.
Фокусирование организации
До сих пор мы много говорили о сужении фокуса в связи с вами и вашей командой. Это само по себе большая проблема. Сужение фокуса для всей организации или даже значительной ее части – серьезная трудность. Хотя мы более подробно расскажем об этом далее, мы бы хотели, чтобы, прежде чем перейти к дисциплине № 2, вы ознакомились с правилами применения дисциплины № 1.
Правило № 1: ни одна команда не может концентрироваться больше чем на двух КВЦ одновременно. Это правило действует как регулирующий клапан в двигателе. Если вы глубоко погрузитесь в «четыре дисциплины исполнения», то в компании могут найтись сотни и даже тысячи КВЦ. Но самое главное – не перегрузить руководителя, команду или отдельного исполнителя. Помните, все они имеют дело с непрекращающимися требованиями вихря неотложных дел. Держите это правило в памяти, пока будете читать о трех других. Если вы его нарушите, то организация лишится фокуса.
Правило № 2: сражения, которые вы выбираете, должны помочь вам выиграть войну. Будь это военный конфликт или борьба с голодом, раком или бедностью, всегда существует взаимосвязь между сражениями и войнами. Вы участвуете в битве по одной причине – выиграть войну. Единственное назначение КВЦ на нижних уровнях организации – помочь достичь КВЦ на более высоких ее уровнях. Первые должны не просто поддерживать вторые, а обеспечивать их успех.
Приведем пример. Поставщик финансовых интернет-услуг, с которым мы работали, понимал необходимость повышения доходов с $160 млн до $200 млн к концу бюджетного года с тем, чтобы удовлетворить ожидания инвесторов. Новая команда торговых представителей-аутсорсеров пообещала обеспечить $8 млн дополнительной прибыли, а подразделение, работающее с крупными клиентами, взялось заработать еще $32 млн.
Как насчет другого основного подразделения – технологической команды? Какую роль она играла в новой КВЦ, связанной с прибылью? Этой команде вообще была отведена какая-либо роль? Поначалу ее членам казалось, что их попросту исключили из числа тех, кто будет достигать КВЦ.
После детальных исследований они выяснили, что наиболее эффективная КВЦ более низкого уровня, которую они могут перед собой поставить, – улучшение показателей по беспрерывному, постоянному обслуживанию. Это был главный и, вероятно, самый важный критерий, по которому новые клиенты стали бы выбирать поставщика услуг. Как оказалось, технологической команде пришлось вести нешуточную битву за достижение КВЦ, которая впоследствии проложила путь и для других подразделений.
После выбора КВЦ высшего уровня возникает следующий насущный вопрос. Вместо того чтобы спрашивать «Каким образом мы можем выиграть эту войну?» (типичная ошибка, которая влечет за собой длинный перечень действий) задайте себе вопрос: «С каким минимальным числом сражений мы можем выиграть войну?» Ответ на него определяет количество КВЦ более низкого уровня, необходимых для достижения КВЦ высшего уровня. Приступая к выбору сражений для победы в войне, вы начинаете прояснять и упрощать свою стратегию. Этот процесс будет подробнее описан далее.
Правило № 3: руководители высшего звена имеют право наложить вето, но не могут приказать. Высочайшее качество реализации целей никогда не достигается, если стратегия разрабатывается исключительно топ-менеджерами организации и просто спускается сверху в приказном порядке нижестоящим руководителям и командам. Без непосредственного участия других сторон нельзя добиться самоотдачи, необходимой для реализации целей. В то время как высшее руководство, несомненно, определяет КВЦ высшего уровня, оно должно позволять руководителям на каждом уровне определять КВЦ для своих команд. Такой подход не только расширяет знания этих руководителей, но и пробуждает в них чувство сопричастности. Иными словами, они больше увлечены целью, которую выбрали сами, что, в свою очередь, поддерживает достойную цель компании. Высшее руководство оставляет за собой право наложить вето на сражения, которые не помогут выиграть войну.
Внедрение правила № 1 дает организации возможность быстро превратить масштабную стратегию в четко очерченную КВЦ на каждом уровне. Этот процесс не осуществляется исключительно сверху вниз или снизу вверх. Благодаря ему выбор единой КВЦ высшим руководством обеспечивает ясность (сверху вниз), а возможность выбирать свои КВЦ руководителями и командами на нижних уровнях (снизу вверх) влечет за собой их приверженность и лояльность. В ходе этого процесса вся компания мобилизуется вокруг фокуса, имеющего наибольшее значение, и несет ответственность за конечные результаты.
Правило № 4: все КВЦ должны иметь четко обозначенные результаты и время их достижения в виде формулы «продвинуться оттуда-тотуда-ток такому-то сроку». Каждая КВЦ на каждом уровне должна включать измеримый результат, а также срок, к которому его необходимо получить. Например, КВЦ по прибыли может звучать так: «Повысить процент годовой прибыли от новых продуктов с 15 до 21 % к 31 декабря». Формула «продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку» описывает, во-первых, ваше текущее положение, во-вторых, то, к чему вы хотите прийти, и в-третьих, конечные сроки достижения цели. Какой бы обманчиво простой ни казалась эта формула, многие руководители сталкиваются с большими трудностями при переводе стратегической концепции в формулу «продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку». Но если им это удается, то и они сами, и их команды достигают колоссальной ясности.
Но, как правило, многие цели ее лишены. Мы постоянно сталкиваемся с целями, которые никто не может реализовать в силу отсутствия сроков их реализации, невозможности определить, достигнуты они или нет, и на каком этапе вы находитесь в настоящий момент.
• От крупной международной компании розничной торговли: «Усовершенствовать процесс инвентаризации».
• От британского издателя: «Развивать и укреплять новые и существующие отношения с клиентами».
• От австралийского управления по туризму: «Повлиять на эффективное развитие рабочей силы в сфере туризма в Квинсленде».
• От европейской инвестиционной компании: «Успешно превратить наше портфолио в стратегию реализации инвестиционного проекта с полным жизненным циклом».
• От международной сельскохозяйственной компании: «Находить, нанимать и удерживать лучших сотрудников».
Описанные цели лишены критерия, который подсказывает команде, когда она одерживает победу. «Усовершенствовать процесс инвентаризации»? Насколько? «Укрепить отношения с клиентами»? Как вы планируете оценивать степень их укрепления? «Успешно превратить портфолио в стратегию компании с полным жизненным циклом»? Как вы узнаете, что справились с задачей?
Эффективные запаздывающие показатели выглядят следующим образом:
• «Усовершенствовать инвентаризацию за счет увеличения оборачиваемости товарно-материальных запасов с восьми до десяти к 31 декабря».
• «Улучшить оценки отношений с клиентами с 40 до 70 по шкале лояльности в течение двух лет».
• «Переместить 40 % наших клиентов из фиксированных категорий в категории инвесторов, вкладывающих средства в проекты с полным жизненным циклом, в течение пяти лет».
• «К концу бюджетного года запустить новое CRM-решение при уровне качества бета-тестирования, составляющем 85 %».
Если цель критически важная, вы должны уметь определить, достигли ее или нет. Формула «продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку» делает это возможным.
