воины других кланов, и он обретет много надежных вассалов».
Конечно же, представления о том, в чем должна проявляться истинная забота руководителя по отношению к своим подчиненным, сильно менялись с течением времени. В современном самурайском клане недостаточно обеспечивать самураев рисом и обмундированием. Что касается сотрудников юридической фирмы, деятельность которых не связана с боевыми искусствами и не предполагает осуществления военных марш-бросков, то внимание к ним со стороны руководства может выражаться в снижении уровня стресса и эмоциональной нагрузки, помощи в соблюдении баланса между работой и личной жизнью, создании возможностей для профессионального роста. Если вы не готовы идти навстречу разумным запросам работников, поддерживать их и прислушиваться к их потребностям, то вам вряд ли следует ожидать от них сверхотдачи при работе над вашими заданиями.
Прежде чем требовать от сотрудников лояльности и стремления к достижению общих целей, нужно понимать, достаточно ли вы предлагаете им со своей стороны. Попробуйте следовать примеру Такэды Сингэна — делайте ставку на заботу о людях.
Драгоценные металлы и камни — не настоящие сокровища. Вашим подлинным сокровищем являются самураи и народ, будьте же добры и гуманны по отношению к ним.
Курода Нагамаса (1568–1623). Предписания
Относись к своим вассалам с сочувствием. В «Сань люэ» сказано: «Использовать людей — почти то же самое, что пользоваться своими руками и ногами».
Если вассал заболел, навести его и прояви беспокойство, даже если это доставит тебе неудобства. В «Чжунь чань» сказано: «Заботься о воинах точно так же, как заботишься о том, чтобы утолить свою жажду».
Такэда Нобусигэ (1525–1561). Суждения в девяноста девяти статьях
Наставление пятое:
Поощряй людей за достижения и наказывай за проступки
Важное значение для эффективной работы любой команды имеет построение системы мотивации ее участников. Отсутствие мотивации негативно сказывается на деятельности любой организованной структуры, будь то армия или юридическая фирма. Один из наиболее влиятельных японских военачальников XV в. Асакура Тосикагэ (1428–1481) по этому поводу говорил следующее: «Если к тому, кто служит нерадиво, и к тому, кто служит хорошо, относятся одинаково, тот, кто служит хорошо, в конце концов спросит себя: зачем я это делаю?»
Действительно, каждому человеку приятно получать признание своего вклада в общее дело, особенно когда результаты его труда превосходят достижения остальных работников. Успешные лидеры всегда учитывали эту особенность человеческой психики и поощряли ответственных и надежных работников, в том числе для большей лояльности с их стороны.
Боевой дух наших воинов будет тверд, как металл или камень, если в повседневной жизни ты будешь заботиться о своих вассалах и без сожаления раздавать награды тем, кто их заслуживает. Если подобным образом ты будешь относиться ко всем без исключения, то сердца верхов и низов будут в гармонии, а воины исполнятся отваги и решимости. И тогда победа будет гарантирована.
Курода Нагамаса (1568–1623). Предписания
История знает множество примеров щедрого награждения выдающихся бойцов. Но один примечательный случай заслуживает особого внимания. В 1583 г. в сражении при Сидзугатакэ семь всадников из личной охраны военачальника Тоётоми Хидэёси повели его воинов в решающую атаку, в результате чего противник, превосходящий войско Хидэёси в силе, обратился в бегство. Герои этой битвы, простые самураи, в награду за ратные подвиги получили от Хидэёси дворянские титулы, поместья и прославились в народе как Семь копий Сидзугатакэ (Сидзугатакэ но ситихон яри). Новость о столь щедром вознаграждении отличившихся быстро разлетелась по стране и привела под знамена Тоётоми Хидэёси много новых бойцов, что определило исход гражданской войны.
Поощрение не обязательно должно иметь финансовое выражение. Не меньший эффект оказывают присвоение званий, вручение памятных подарков и просто выражение личной благодарности. Современная система управления персоналом предлагает много удачных вариантов нематериальных вознаграждений, которые не были доступны средневековым руководителям. Современные «семь копий» могут рассчитывать на получение дополнительных отгулов и оплачиваемых отпусков (например, саббатикал), обедов, обучение за счет работодателя и многое другое.
Помимо умения поощрять особо отличившихся, настоящий лидер должен иметь навык наказания провинившихся. Иначе будет сложно добиться того, чтобы допущенные ошибки были исправлены и не повторялись в будущем. Несмотря на то что арсенал наказаний, используемых в современных юридических фирмах, сильно отличается от наказаний, распространенных в самурайских кланах, неизменной остается цель, для достижения которой они применяются, — создание эффективной и дисциплинированной команды.
При этом важно помнить, что любое наказание должно быть справедливым и соразмерным проступку, поскольку необоснованность взыскания или его чрезмерная суровость дискредитирует руководителя в глазах сотрудников. Непредсказуемость действий лидера в вопросах привлечения виновных к ответственности отталкивает от него людей и является демотивирующим фактором в работе команды.
Запрещается смотреть сквозь пальцы на добрые и плохие поступки своих вассалов и проявлять несправедливость в назначении наград и наказаний.
Если придерживаешься принципов должного управления и наказываешь за преступления, люди не будут таить злобу. Но если управление основывается на несправедливости, если преступников не приговаривают к смерти, люди будут негодовать. В таком случае не избежишь воздаяния кармы.
Имагава Садаё (1325–1420).
