Рублевый навес
Через несколько лет после прихода Горбачева сторожевые псы режима (КГБ, первичные парторганизации) с тревогой заметили, что в народе растет недовольство. «Ожидания народа куда выше, чем наши реальные возможности», – признавал в 1990 году премьер-министр Николай Рыжков.
Пытаясь это недовольство как-то обуздать, Горбачев разрешил резко повысить заработную плату. К примеру, в 1989 году средний доход возрос на 12 процентов, хотя экономика оставалась в застое. Государственные доходы упали – снизились мировые цены на нефть и исчезла прибыль от водки, а затраты на социальные нужды росли. Чтобы покрыть денежный дефицит, правительство включило печатный станок. Очевидной инфляции тогда еще не было, потому что цены на большинство товаров жестко контролировались. Инфляция проявлялась в растущей нехватке товаров широкого потребления и длинных очередях.
На руках у населения быстро скопилось много денег, а потребительских товаров становилось все меньше – это явление получило название «рублевый навес». Размер этого «навеса» оценивался в 460–500 миллиардов рублей (по официальному обменному курсу – около 800 миллиардов долларов) – половина внутреннего валового продукта СССР. Люди держали деньги либо на счетах в банке, либо у себя дома. В идеале такие деньги могли бы стать долгосрочными сбережениями, но фактически это были сбережения «не от хорошей жизни» – люди просто ждали, когда появится возможность что-то купить. Один из способов избавиться от этого переизбытка – отпустить цены и превратить скрытую инфляцию в самую что ни есть реальную. Но этот путь вел к гиперинфляции, к социальной катастрофе. К счастью, решить проблему можно было иначе.
В октябре 1989 года председатель Федерального резерва США Алан Гринспен посетил Москву и встретился с Горбачевым и другими советскими высокопоставленными лицами. Он уверял, что освобождать цены не следует до того, пока не окрепнет рубль. «Я думаю, что Советы уже отказались от идеи о том, что первым делом надо реформировать цены, – сказал мне Гринспен вскоре после возвращения. – Они понимают, что сначала что-то нужно изменить в финансовой структуре. Рублевый навес нужно убрать с рынка, а уже потом отпускать цены. Возможно, самый простой способ погасить избыточную денежную массу – выпустить облигации, в рублях, так чтобы вся основная сумма и даже часть процентов гарантировалась валютой или золотом».
Гринспен также говорил о необходимости приватизации, как средстве борьбы с рублевым навесом и дефицитом госбюджета. Только после этих двух шагов – выпустить государственные облигации и провести приватизацию – можно отпускать цены.
Лучшие советские экономисты пришли к тому же выводу. В 1990 году консультант Горбачева Станислав Шаталин и молодой экономист Григорий Явлинский разработали программу неотложных мер и назвали ее «500 дней». В соответствии с этим планом предполагалось нейтрализовать рублевый навес, стабилизировать рубль, освободить цены и поставить страну на рельсы рыночной экономики. Ядром плана «500 дней» была приватизация. Поскольку у государства была вся собственность, а у народа – все деньги, план «500 дней» предусматривал обмен одного на другое. Программа приватизации должна была начаться с незначительных активов – квартиры, земельные участки, магазины, грузовой транспорт, небольшие цеха – и постепенно перейти к крупным фабрикам, шахтам и нефтяным месторождениям.
Отчасти из-за оппозиции консервативного крыла компартии, отчасти из-за собственных марксистских предрассудков Горбачев так и не воплотил в жизнь план «500 дней». И, судя по всему, совершил роковую ошибку.
Требовалась помощь, и Горбачев с коллегами обратились к Западу. Они хотели занять 30 миллиардов долларов с тем, чтобы купить на Западе же товары широкого потребления и перепродать их советским потребителям в десять раз дороже. Таким путем, считали они, удастся избавиться от рублевого навеса, стабилизировать рубль, запустить механизм рыночных реформ. Несколько месяцев западные политики обсуждали вопрос: нужен ли новый «план Маршалла», чтобы помочь Советскому Союзу перейти к демократии, свободному рынку, процветанию. Материального воплощения такая помощь не нашла. Правительства западных стран, возможно обеспокоенные другими международными проблемами, как-то: вторжением Ирака в Кувейт, – послали в Советский Союз экономистов, юристов, консультантов – но не деньги.
«Так или иначе, правительство США решило не оказывать помощь Советскому Союзу банковскими ссудами либо реструктуризацией долгов, – позже заметил Горбачев с горечью в голосе. – Оно сделало шаг навстречу только тогда, когда и страна и рубль рухнули».
Первые шаги Бориса Березовского в бизнесе
Борис Березовский произвел свой первый набег, когда положение в Советском Союзе стало кризисным. До 1989 года он входил в советскую научную элиту (в 1991 году даже был избран членом-корреспондентом Академии наук). Будучи удачливым советским ученым, Березовский получал зарплату около 500 рублей в месяц (примерно 800 долларов по тогдашнему официальному курсу). Но сегодня он говорит, что в бизнес его толкнул отнюдь не материальный стимул. «Я для бизнеса больше приспособлен генетически, чем для науки, – говорит он. – То есть я был очень счастлив, когда занимался наукой, но наука менее динамична, чем бизнес».
Березовский родился в Москве 23 января 1946 года в еврейской семье. Он вырос в столице и получил одно из лучших образований, каким располагал Советский Союз: факультет электроники и компьютерной техники Лесотехнического института. Этот факультет был одним из засекреченных научных учреждений Советского Союза, здесь занимались не лесным хозяйством, а разработкой космических программ. Далее он учился на знаменитом мехмате МГУ. Потом попал в Академию наук, где и проработал двадцать пять лет, исследуя теорию принятия решений.
Видимо, он был хорошим ученым. В 70-е годы защитил кандидатскую диссертацию по прикладной математике, а в 1983 году – докторскую. В Академии наук он возглавил одну из лабораторий Института управления, который специализировался на внедрении автоматических и компьютерных систем в промышленность.
Подобно многим, Березовский видел: горбачевские реформы проваливаются. Они вовсе не оживляли Советский Союз, наоборот – ускоряли его распад. Антиалкогольная кампания высосала из государства прибыли и породила поколение миллионеров-контрабандистов. Черный рынок цвел пышным цветом, резко возросла преступность. Рублевый навес увеличивался от месяца к месяцу. Очереди становились все длиннее, а прилавки магазинов – все безрадостнее.
Представитель научно-промышленной элиты, Березовский не пошел по пути большинства других преуспевших предпринимателей того времени и не стал заводить свое маленькое дело: магазин, ресторан, строительная компания. Ему требовалось что-то крупное, какое-то надежное советское промышленное предприятие, за которое можно было уцепиться. Желаемое он нашел в тысяче километров к востоку от Москвы, в провинциальном Тольятти, где находился крупнейший в России автопроизводитель – «АвтоВАЗ». В Институте управления Березовский уже работал с этим гигантом – поставлял туда автоматизированные системы. Теперь к руководству «АвтоВАЗа» он явился с коммерческим предложением.
«АвтоВАЗ» возник в середине 60-х годов как образцовое предприятие – Леонид Брежнев хотел обеспечить советских граждан такими же товарами, какие пользовались спросом на Западе. Для первых моделей оборудование и чертежи предоставил итальянский «фиат». Я побывал на «АвтоВАЗе» летом 1996 года и обнаружил, что по сравнению с первоначальным итальянским проектом завод мало изменился. Город Тольятти, названный в честь лидера итальянских коммунистов, ничего особенного собой не представлял – разбитые дороги, малопривлекательные жилые корпуса. До горизонта тянулись колышущиеся поля. Плавно и достойно, приближаясь к устью Каспия, несла свои воды Волга.
Завод находился на окраине города. Это был автомобильный монстр: огромный, интегрированный по вертикали, управляли им бездарно. Технология безнадежно устарела. Завод производил 2000 автомобилей в день, но сами модели – в основном «жигули» и «Нивы» – были довольно примитивными (по большей части, «фиаты» эры 60-х). На средненькую машину «АвтоВАЗ» расходовал в тридцать раз больше человеко-часов, чем американцы или японцы на хорошую.
К тому времени крупнейшие автопромышленники мира отдавали предпочтение небольшим сборочным цехам, использовали гибкую методику производства; много готовых узлов приобретали на других заводах и применяли модульную сборку. Но сборочный конвейер «АвтоВАЗа» выглядел совершенно иначе. Он тянулся на пару километров, одно рабочее место за другим; никаких модулей со стороны не было – машины собирались по мелким частям. Видимо, эти части не всегда подходили. Кругом стучали молотки: сальники вбивали молотком, двери подгоняли молотком, бамперы – молотком. На участке сборки двигателя я видел, как человек вручную закручивал поршни, а потом вколачивал их молотком. Если на конвейере и работали роботы, мне они не попались.
