Для молодых сотрудников весьма важным является первое место работы, поскольку именно здесь складываются профессиональные и социальные установки, отношение к трудовой деятельности в целом, отношение к коллегам. В этом плане для молодого специалиста значим наставник – человек, который пользуется у него авторитетом и вызывает доверие к себе. Наставник не только обучает молодого сотрудника, контролирует его деятельность и анализирует допущенные ошибки, он является примером в отношении к деятельности, прививает навыки самоконтроля, учит общаться и взаимодействовать с другими сотрудниками. Нередко авторитетный наставник становится для молодого человека образцом для подражания или другом.
При управлении процессом адаптации молодых сотрудников, которые впервые приступили к работе, нужно учитывать следующие моменты:
● отсутствие опыта работы по специальности;
● фрагментарные представления о профессии или о специальности;
● дефицит профессиональных знаний, умений и навыков;
● возможная нехватка коммуникативных навыков, навыков саморегуляции;
● непонимание того, что после окончания учебного заведения им снова придется учиться, но уже на рабочем месте;
● первоначальная ориентация на материальные стимулы, в дальнейшем – возможность ориентации на перспективы карьерного роста;
● энтузиазм и готовность приступить к работе, чтобы зарекомендовать себя как перспективного сотрудника.
Для оптимизации адаптации молодых специалистов можно использовать следующие методы.
Метод «тени» («метод близнецов») состоит в том, что сотрудник закрепляется за одним или несколькими своими коллегами и проводит с ними все рабочее время. Такой подход способствует получению сведений о направлениях и организации работы коллектива, его традициях, нормах, ценностях. Новичок представляет своего рода «тень» опытных сотрудников, перенимая их модели поведения, усваивая знания и навыки, необходимые для полноценного включения в коллектив.
Анализ конкретных случаев позволяет проанализировать опыт других людей и продумать варианты действий в тех ситуациях, с которыми сотрудник еще не сталкивался на практике. Человек лучше усваивает те знания, до которых он сам «дошел» в процессе деятельности. Поэтому разбор практических случаев эффективнее, чем традиционный инструктаж.
Раздаточный материал позволяет быстрее ознакомить сотрудника с организацией и ее деятельностью, с его должностными обязанностями. Размножить и раздать новым сотрудникам можно следующие материалы: должностные инструкции, списки сотрудников с указанием их функциональных обязанностей, список отделов компании, телефонный справочник, брошюры, журналы, газеты с информацией об истории организации, направлениях ее деятельности, целях и задачах, перспективах развития.
Независимо от содержания новой деятельности сотрудник обязан владеть информацией по технике безопасности и охране труда, знать свои функциональные обязанности и степень ответственности. Он должен знать все то, что поможет ему адаптироваться в организации, освоить новую деятельность и ужиться в коллективе. Сотрудник может обладать сведениями об истории компании, ее традициях: все это может быть интересно и полезно субъекту, однако не является жизненно важным для успешной адаптации.
При управлении адаптацией сотрудника необходимо учитывать его пол, возраст, исходный уровень знаний, умений и навыков, опыт работы в прошлом, отношение к будущей деятельности, а также индивидуально-психологические особенности его личности. Следует иметь в виду, что адаптация представляет собой двухсторонний процесс: не только сотрудник привыкает к организации, но и организация строит свою работу с учетом мнений и интересов сотрудников, оказывает им помощь в преодолении затруднений, возникающих при освоении профессиональной деятельности.
...
Тест «Умеете ли вы быстро приспосабливаться?» А. Яссингера
Инструкция
Символы в каждой строке-задании расположены в определенной последовательности. Ваша задача – поставить в конце каждой серии следующий элемент, вытекающий из этой закономерности. Например, серия чисел 25, 20, 15, 10 означает, что следующее число будет 5. Общее время решения составляет 10 минут, и в зачет принимаются лишь задания, решенные в течение этого времени.
...
При помощи данного теста измеряются способности к адаптации менеджера в новых условиях работы. Умение адаптироваться в новых условиях означает умение решать новые, нестандартные задачи, замечать взаимосвязи с различными элементами окружающей среды, одних явлений с другими. Каждая новая ситуация рождает новые проблемы, требующие решения. Поэтому А. Яссингер построил тест именно таким образом.
Обработка результатов За каждый правильный ответ, полученный в течение 10 минут, можно зачесть себе 4 балла.
...
Результаты тестирования
92–112 баллов – у вас великолепные способности к адаптации.
80–92 балла – у вас хорошие способности к адаптации.
60–80 баллов – у вас удовлетворительные способности к адаптации.
0–60 баллов – ваши способности к адаптации неудовлетворительны, что, без сомнений, заставляет задуматься и наметить программу работы над собой в этом направлении [84, с. 298].
Docendo discimus [1] , или Как мотивировать сотрудников к обучению
Если ты смотришь вперед на столетия, выращивай людей.
Развитие бизнеса способствует конкуренции. Как следствие, организациям необходимо прилагать все больше усилий, чтобы быть успешными. Одним из условий эффективной деятельности организации является обучение персонала. В связи с этим, перед руководителем кадровой службы компании в определенный момент встает вопрос: как учить? Обратиться к тренинговым компаниям? Сформировать штат собственных квалифицированных преподавателей, которые смогут наиболее эффективно адаптировать различные методики обучения к потребностям и специфике компании, в ее собственной уникальной внутренней среде. Или сделать акцент на наставничестве и консультировании подчиненных с помощью линейных менеджеров? Чему учить? Каким образом наиболее эффективно освоить средства, предназначенные для вложения в обучение – одну из самых затратных сфер деятельности организации? Каким образом мотивировать сотрудников к обучению? Давайте совместно поищем ответы на эти вопросы.
Зачем обучать персонал?
Обучение персонала необходимо по следующим причинам. Повышение квалификации. Вооруженный новыми знаниями сотрудник может генерировать новые идеи и эффективно решать проблемы.
Мотивация. Получая дополнительные знания за счет компании, работник чувствует заботу руководства о своей персоне. Понимая, что в него вкладывают деньги, он начинает стремиться к максимальной производительности на своем рабочем месте.
Специфика профессии. Сотрудники медицинских учреждений, программисты, бухгалтеры и многие другие специалисты обязаны идти в ногу с прогрессом в своей области. Иначе они потеряют квалификацию и безнадежно отстанут от прогресса.
Соответствие стандартам. В некоторых случаях, например для прохождения сертификации международной системы качества, предприятие должно включать в свою структуру наряду с другими обязательными условиями, и постоянно действующую систему обучения персонала.
Международное сотрудничество. Наличие определенного количества дипломов и сертификатов у сотрудников может иметь существенное значение в некоторых видах бизнеса (например, ИТ). Это является обязательным условием для получения статуса партнера крупной международной корпорации (а вместе с ним и ряда преимуществ).
Отсутствие специалистов. Зачастую необходимость обучения работников фирмы обусловлена отсутствием на рынке квалифицированных специалистов определенного профиля. Здесь никак не обойтись без переквалификации. Осваивая новое для страны производство, а значит и технологии, компания берет на себя задачу подготовки кадров.
Стратегия компании. В некоторых фирмах обучение персонала входит в производственную стратегию – там стремятся воспитывать свои управленческие кадры с «нуля».
Где обучать?
Это действительно сложный вопрос. Например, многие руководящие работники искренне верят, что обучение может происходить только на основе прослушивания лекций специалистов. Они не знают о том, что существуют достаточно разнообразные и эффективные подходы к обучению.
