Лидеры рыночной эпохи понимают, что имеют дело не с носителями мускульной энергии, а с носителями интеллекта, который не приватизируется и управляется человеком изнутри и притом добровольно. И этих людей нужно не заставлять и принуждать, а воодушевлять.
Чтобы привлекать таланты со стороны, нужно ответить себе на вопросы:
• Есть ли у вас красивая сказка для них?
• Умеете ли вы вживлять талант в организацию, способствуя росту индивидуализации?
• Умеете ли вы объединять их в команду по принципу совместимости характеров?
Когда воображение становится более ограниченным ресурсом, чем инвестиции, привлечение человеческого капитала важнее, чем капитала финансового. Грамотное управление финансами — всего лишь необходимое, но недостаточное условие для создания поддержания долгосрочной конкурентоспособности.
Компании просто берут наши знания и таланты сотрудников взаем, во многом так же, как берут кредит в банке. А где кредит, там и проценты за пользование. В компаниях этот процент называется зарплатой. А нанимая лучших — людей с твердой валютой, нужно быть готовым к тому, что процентные ставки будут все время расти. Пришло время, когда одаренные люди выбирают организации, а не наоборот. Забудьте про безропотных сотрудников. На смену им пришли люди с выбором.
Есть ли у вас история или сказка, способная заинтересовать звезд? Талант и сказки идут рядом, как любовь и брак. Истории преобразуют информацию в эмоции и энергию, а большинство списков, фактов и цифр забываются сразу после прочтения.
Насколько вы разделяете подобное видение, настолько вы ближе к званию талантливого менеджера рыночной эпохи.
Решения должны перемещаться из высших кабинетов туда, где сосредоточена компетентность
Руководителям следует помнить, что люди уходят не от организаций, они уходят от начальников. Люди любят или избегают людей, а не организации и институты. Но в организации, населенной избранными и обычными людьми, нужно создавать условия для их объединения и сотрудничества. И даже для самых низших ролей нужно устанавливать высшие нормативы.
Уборщица может отстрелять кучу клиентов, на привлечение которых были потрачены таланты и деньги. Нужно определить, в чем состоит превосходная работа в каждой роли, и платить за нее, присваивать титулы и звания, придавать престиж и делать эту роль карьерным выбором. Компании должны уметь вживлять и вовлекать рабочих в принятие стратегических решений, обеспечить децентрализацию управления, переместив принятие решений туда, где сосредоточена компетентность.
Ваш шанс превратиться в лидера заключен в способности разделять это видение.
Человек не компьютер, но тоже работает по заведенным программам
Менеджеры ориентированы вводить в людей технические и инструментальные программы (должностные инструкции, стандарты и технологии).
Лидер больше озабочен введением в людей духовных программ (воспитание ответственности за свою жизнь, высшие человеческие ценности, желание учиться и расти, ориентацию на клиентов, кредит доверия, воспитание командного духа и лояльности к фирме и пр.).
И эта фокусировка в современном мире дает лучшие результаты и в прибыли.
Менеджер в большей степени обращается к левому логическому полушарию людей. Вложить правила, нормы, стандарты.
А лидер — к правому, эмоциональному и чувственному. Возбудить, зажечь, мобилизовать, осознать свою роль, возможности и ответственность.
Оцените себя, к кому ближе вы стоите?
У каждого сотрудника свой уровень притязаний и возможностей
Постиндустриальные страны скоро окончательно превратятся в нации пенсионеров. Компании и страны всюду ищут таланты и создают для них условия. Отказ от сотрудничества с талантами ведет к отупению. Талант исчисляется в единицах времени. Когда разница между средним и выдающимся составляет 1: 100 или 1: 1000, организациям приходится переходить на аккордную оплату. Усилия больше не оцениваются. Оценивается результат.
Годами и десятилетиями компании сегментировали потребителей. Наступило время, когда приходится сегментировать сотрудников.
Единообразие — тюремщик свободы и враг прогресса. Необычность выше комфорта. И тем не менее только 20 % людей заявляют, что их потенциал используется и востребован. Не стоит заставлять людей делать то, что у них плохо получается. Лучше дайте им дело, которое им нравится. Задачей всех лидеров является создание плодородной почвы, на которой сильные стороны каждой личности будут становиться еще сильнее. Для каждого сотрудника должна быть своя лестница к успеху и свой стиль восхождения к нему.
Разделяете ли вы это видение или нет, — есть оценка вашей менеджерской талантливости.
Способы делегирования как поле оценки талантливости менеджеров
Менеджер при выдаче полномочий или заданий управляет как бы «входом», указывая лишь направление процесса, типа «Иди туда!» или «Верной дорогой идете, товарищи!»
Лидер берет на себя ответственность за результат (управляет «выходом»).
Он понимает, что любой результат приходится «выращивать». И поэтому он ставит задания и определяет полномочия не в виде «сделать, провести, добиться и т. п.», а в виде определения желаемого конечного результата. Причем этот результат ставится в измеряемом виде, с пояснением его значимости, осмысления рисков, ресурсного обеспечения и обеспечения ключевыми компетенциями для данной работы.
Оцените свой способ выдачи заданий, проектов или полномочий. Если вы грешите привычными стереотипами только указывать направления, вы ближе к жертве. Вы зависите от способности или неспособности работника правильно понять конечный пункт назначения в своей деятельности и правильно его достичь. Лидер берет на себя 100 %-ную ответственность за получение конечного желаемого результата с помощью усилий подчиненного.
Различия в принципах и подходах к мотивации
Менеджер делает ставку на материальную мотивацию.
Лидер делает ставку на устранение демо-тиваторов. Это подобно тому, как вытащить пробку из шампанского. Энергия успеха заложена в людях природой. И никакие шаманские пляски вокруг человека с помощью «морковки» не способны подвигнуть его на подвиг, если мешает пробка. Пробка и есть образ де-мотиваторов, которых распознает и устраняет лидер.
Ваша ориентация и ваши приоритеты в мотивации оценивают ваш уровень талантливости менеджера.
Изменение системы контроля
Привычный контроль напоминает ОТК. Кое-что, что только поддается количественному измерению, измеряется время от времени.
Современный контроль ближе к панели управления летчика или атомной электростанции. Измеряется все, от чего зависит эффективность организации. И измеряется системно и постоянно.
А как у вас?
Борьба или сотрудничество? Вот в чем вопрос
Привычка реагировать в ситуациях конфликта, становясь в бойцовую стойку, неистребима, как любой инстинкт.
Смена собственной ментальности уходить от борьбы на платформу сотрудничества и есть путь лидера.
Лидер присоединяется к энергии оппонента и использует ее в своих целях, не разрушая отношений. Но это требует зрелости, мужества и настойчивых тренировок.
Оцените и себя по данной установке.
МУДРЫЕ МЫСЛИ
«Культура — это оболочка яблока, внутри которого живут наши дикие инстинкты».
Ф. Ницше
Когда оболочка яблока в дырках, культура далека от цивилизации. А в ней, как в грязной среде, прибыль не растет.
Культура, где придерживаются высших человеческих ценностей, добиваясь этого через инвестирование в воспитание сотрудников, подобна маяку, испускающему свет и помогающему затерявшимся судам найти нужную гавань, т. е. прийти к нужным результатам. В атмосфере высокой корпоративной культуры прибыль растет, как сад на ухоженной почве.
Какова среда, такова и отдача мозгов.
В корпоративной культуре, где царствуют страх и безразличие к человеку, мозг заперт в колючую проволоку. Он источает стон и болезнь. А при гриппе какая может быть активность?
В корпоративной культуре, где высокие ценности и возбуждающие цели, где есть забота о росте и развитии человека, где есть понимание, что для достижения целей нужны адекватные средства, мозги попадают в зону энергетического потока и способны «гореть» и пылать.
Насколько вы занимаетесь реальным строительством корпоративной культуры в своей организации или в своей группе? Сколько своих ресурсов (энергии, времени, денег) вы выделяете на это строительство?
