результаты.
Последующие десять недель ознаменовались бурным ростом числа опоздавших. Потому что действительно задержаться на работе, чтобы высказать свою точку зрения на собрании, и заплатить за это всего пять евро – это довольно выгодная сделка. Таким образом, эффект от штрафа заключался в том, что люди начали мыслить рационально, вместо того чтобы принимать окончание рабочего дня в 18:30 как неизменную данность. Дальше – хуже: когда через десять недель владелец яслей в бешенстве отменил штрафы, многие родители продолжали приходить с опозданием. Теперь они знали, что это поправимо; социальную норму подорвали нормы рыночные.
Урок описанного эксперимента с яслями состоит вот в чем: денежные наказания должны сопровождаться общественным порицанием – всё вместе должно подрывать ваш статус и укреплять положение нормы. Или, напротив, ощутимо вредить вам в финансовом плане. В противном же случае как вознаграждения, так и штрафы могут обернуться весьма неблагоприятными последствиями.
Извините, но оправдания не (всегда) работают
Как поступить, если вы сделали что-то не так и хотите извиниться? Небольшая сумма денег подкрепит ваши искренние извинения. Но самое главное, не разбрасывайтесь деньгами. Допустим, вы заказали такси Uber, а оно не приехало или опоздало больше чем на пять минут. Это сказывается на компании: клиенты после таких неувязок используют приложение на 5–10 % реже.
Поэтому Uber отправлял автоматически сгенерированные имейлы с текстом «извините, извините, извините» в ответ на плохие отзывы. Увы, эти глубокие раскаяния не помогли. Тогда компания Uber обратилась к известному экономисту, вышеупомянутому Джону Листу, чтобы узнать о лучшей «стратегии извинения». Он начал экспериментировать со своей командой: тысячи клиентов получили электронные письма с разными формулировками, а тысячам других предложили деньги в виде ваучера на 5 долларов. И что в итоге? Люди гораздо положительнее реагировали на ваучер, чем на извинения. Настолько, что стали пользоваться приложением гораздо чаще, а значит, Uber было выгодно продолжать раздавать такие подарки. Только после нескольких оплошностей подряд со стороны компании ваучеры приносили больше вреда, чем пользы: в этом случае они внезапно становились сигналом о профессиональной непригодности [246].
Статистика – это жирная жужжащая муха
В любой нотариальной конторе вы увидите огромных жужжащих мух. За них борются, их выхватывают из рук курьера и прячут, их требует в личное владение начальник, даже если большую часть работы сделали стажеры: памятные знаки, статуэтки из плексигласа или бронзы с логотипом, которые дарят офисам в случае крупного поглощения или слияния. Мужчины старше 60 лет, зарабатывающие полтора миллиона в год, лелеют этот хлам как трофеи. Символические поощрения и наказания, комплименты и порицания зачастую имеют не меньшую силу, чем их денежный эквивалент. Рейтинги, значки, накопительные программы, стикеры – еще один ретвит или лайк в социальных сетях уже вызывает выброс дофамина. Именно потому, что мы так сильно на это реагируем, к нашей обратной связи прислушиваются очень внимательно. Обратная связь должна поступать в правильной форме, своевременно и дозированно.
Вы почти дочитали эту книгу. Предположим, вы захотите применить эти знания на практике, извлечь из них некую пользу. Как заставить авиакомпанию экономить на керосине? Да, повышение налога на топливо [247] определенно сработает. К счастью, есть еще три колеса, или модели поведения, которые можно раскрутить. Пилоты решают, сколько керосина нужно брать с собой в полет, опираясь на прогноз погоды и вес самолета, а избыток керосина потребует дополнительных затрат на топливо. Командиры экипажа, как и водители автомобилей, могут придерживаться «экономичного стиля пилотирования» или наоборот, резко набирать скорость – и после приземления они также могут рулить более или менее экономично.
Теперь вы наверняка гадаете, что выбрать в их случае: старомодное наказание или награду? Развесить в раздевалках пилотов плакаты с текстом «Я летаю экономично»? Научить упрямых профессионалов чему-то новому довольно сложно. Исследователи считают, что метод обучения «измерять и давать немедленную обратную связь» может оказаться эффективным. Они разделили 335 пилотов на четыре группы. Одной группе сказали только о том, что проводится эксперимент, связанный с потреблением энергии. Остальным трем группам ежемесячно отправляли на дом письмо, в котором сообщалось об их личных достижениях по энергосбережению. Перед некоторыми ставили цели, а последняя группа вдобавок получала семнадцать долларов на благотворительность, если эти цели были достигнуты.
Прежде исследователи считали, что наибольший эффект на экономию энергии окажет вознаграждение, даже если деньги пойдут на благотворительность, а не в кошелек испытуемых. Это оказалось неверным: например, группа, которой ставили задачи без вознаграждения, на 8 % чаще выключала один из двигателей во время руления, чем контрольная группа. Дополнительное вознаграждение не имело к этому никакого отношения. (Пилоты стали на 6 % счастливее благодаря этому – приятный побочный эффект.) Но самое интересное заключалось в том, что даже группа, которая не получала никакой обратной связи о своей работе, стала более экономной, вероятно, потому что ее участники чувствовали, что за ними наблюдают – это эффект, который в аналогичных обстоятельствах возникает чаще всего. В этом случае пилоты из всех групп продолжали летать более экономично даже после окончания исследования.
Около 550 килограммов керосина удавалось сэкономить за один полет. В год для одной авиакомпании (Virgin Atlantic) это само по себе означало снижение выбросов CO2 на 21 миллион килограммов (или минус пять миллионов долларов расходов на топливо).
Подобных успехов можно достичь и на земле, в помещении, хотя и несколько меньших масштабов. Последние несколько лет в нидерландских счетах за электроэнергию указывается информация о том, как именно жильцы ее используют. Потребляли ли вы в этом месяце больше или меньше электричества, чем в тот же месяц год назад, чем ваш сосед, чем средняя семья? Эта информация актуализируется не на пустом месте. В 2007 году американская энергетическая компания Opower первой провела систематическое исследование того, как использовать эти данные для того, чтобы подтолкнуть людей экономить энергию. Их хитрая стратегия сочетала социальные нормы с персонализированной обратной связью. На практике это выглядело так:
Ваше личное потребление энергии
Здесь спрятались сразу несколько жужжащих мух.
A. Предположим, что кто-то уже демонстрирует результаты выше среднего, как в данном случае. Тогда, разумеется, не в ваших интересах, чтобы этот человек заметил, что он уже вырвался вперед в сравнении со своими соседями. Другими словами, всегда должен быть кто-то, кто справляется лучше.
B. Верно и обратное: если показывать, насколько плохо справляется человек, он легко впадет в уныние: «Вот видите, я один из тех людей, которые не могут этого сделать» (унылый брат жужжащей мухи атрибуции из первой главы). Именно поэтому в опрос всегда включали группу,
