Скептическое отношение к возможности женщин быть руководителем заставляет их прибегать к защитным стратегиям (названным «гендерным менеджментом»): а) тратить больше времени и усилий на работе; б) использовать специфически женские способы ведения деловых переговоров с мужчинами (кокетство, принижение своих способностей); в) применять «маску» – стремиться скрыть свою эмоциональную и личную жизнь, чтобы не получить ярлык неэффективного работника. Однако такое поведение, как отмечает Г. Пауэлл (G. Powell, 1990), может составлять угрозу их психическому здоровью.
В. О'Лири изучала связь между полоролевыми стереотипами и оправданием задержки продвижения женщин по служебной лестнице в промышленности. По ее мнению, без каких-либо объективных оснований женщинам приписываются следующие установки на работу: они работают только ради «булавочных» денег (т. е. небольшой заработной платы); в работе их больше интересуют чисто коммуникативные и эмоциональные моменты; женщинам больше нравится работа, не требующая интеллектуальных усилий; они ценят самоактуализацию и продвижение по службе меньше, чем мужчины. Основой этих ложных представлений являются, пишет О'Лири, другие, не менее ложные представления об отсутствии у женщин компетенции, независимости, соревновательности, логики, притязаний и т. д.
...
Результаты исследования, проведенного с участием более 350 женщин и 250 мужчин, работающих в промышленности, в социальной сфере и журналистике, свидетельствуют о том, что женщины, имевшие наставников-мужчин, получали значительно большие зарплаты, чем женщины, работавшие под началом женщин. Мужчины, пользовавшиеся покровительством женщин, менее удовлетворены своим положением, чем те мужчины, которым покровительствовали мужчины. По их мнению, женщины-наставники уделяют своим подопечным мужчинам меньше внимания, чем мужчины-наставники, и реже поручают им выполнение трудной и интересной работы (Ragins, Cotton, 1999).
Шульц
Д., Шульц С., 2003. С. 269.
Высказывается также точка зрения, согласно которой меньший статус женщины в обществе приводит и к ее меньшему статусу в малой профессиональной группе. Чтобы быть лидером, руководителем, женщине приходится преодолевать больше препятствий по сравнению с мужчинами, даже если она обладает большими знаниями и способностями (E. Maccoby, C. Jacklin, 1978).
...
Исследования показали, что начальники-мужчины довольно часто склонны поручать легкие, необременительные дела симпатичным сотрудницам, а трудноисполнимые и менее приятные – невзрачным. Если речь идет о разработке какого-нибудь сложного проекта, требующего кропотливой работы и напряжения всех умственных и физических сил, почти наверняка эта «почетная миссия» достанется скромной, ничем не выделяющейся «рабочей лошадке». А вот в Лиссабон на переговоры с зарубежными партнерами, скорее всего, отправится какая-нибудь «трепетная лань», профессиональные достоинства которой вовсе не так уж бесспорны, как внешняя привлекательность.
<…> В ходе одного их опросов английские ученые выяснили, что 50 % жительниц «туманного Альбиона» сделали бы пластическую операцию, если бы это положительно отразилось на их карьере.
<…> Представьте себе, что будет, если на серьезные переговоры по поводу сделки на миллион долларов явится женщина, при виде которой у всех присутствующих мужчин перехватит дух и заметно поднимется настроение. Первая реакция – восторг, но уже через несколько секунд он сменится скепсисом: «Да разве можно всерьез говорить о делах с такой милашкой?», сомнением: «Да что она смыслит в бизнесе, у нее же полдня уходит на макияж-маникюр…» или подозрением: «Наверняка здесь что-то не чисто, эту красотку подослали, чтобы отвлечь внимание от условий сделки». Наша красавица еще не произнесла ни слова, а на нее уже устремился целый поток негативных импульсов.
Может быть, женщины будут более объективны по отношению к красивой коллеге? Но любая из вас скажет, что такое еще менее возможно, чем с мужчинами. Если женщины являются такими же неземными красотками, те увидят в ней прежде всего соперницу, конкурентку. Если они уступают ей в привлекательности, то их внутренние реплики будут звучать приблизительно так: «Да что она о себе возомнила? Подумаешь, тоже мне, Мисс Вселенная! Ну сейчас я поставлю ее на место…».
Вот почему серьезные и опытные руководители предпочитают доверять важные переговоры сотрудницам, чья внешность, может, и не вызывает возгласов восхищения, но воспринимается партнерами спокойно и доброжелательно.
Алешина Н.
Афродита в офисе // 24 часа. 2004. № 39. С. 20.
При отборе на руководящую должность к женщине предъявляются более высокие требования, чем к мужчине. Срабатывает правило, согласно которому женщина должна быть вдвое лучше мужчины. Женщина имеет больше шансов занять руководящую должность среднего звена, в то время как высшие руководящие должности безоговорочно отдаются мужчинам. Так, в списке 200 высокооплачиваемых руководителей экономики и производства США не было ни одной женщины (М. Дедерихс, 1995). В то же время в среднем менеджменте женщины занимали половину всех мест. При одинаковом с мужчиной уровне квалификации женщины чаще всего оказываются ниже по служебной лестнице. Высказывается мнение, что для женщины путь к власти связан с преодолением многочисленных препятствий, тогда как для мужчин – с реализацией многочисленных возможностей (Б. Регинс, Е. Сандстрем [B. Ragins, E. Sundstrem, 1989]). Конечно, с последним утверждением трудно полностью согласиться: мужчин слишком много, а начальственных постов слишком мало, поэтому им тоже приходится бороться за «место под солнцем», но для женщин эта борьба тяжелее, с меньшими шансами на успех. Многое зависит от того, в какой сфере общественной жизни и на каком уровне эта борьба происходит.
По данным И. Калабихиной (1995), даже те женщины, которые повышают свою квалификацию, далеко не всегда имеют возможность повысить свой профессиональный статус. Только 57 % опрошенных женщин считали, что их квалификация соответствует выполняемой работе (интересно, что ответили бы мужчины? Автор предполагает, что положительный ответ дали бы 100 % опрошенных). 25 % женщин считают, что их квалификация вообще не соответствует выполняемой работе. У 65 % женщин после обучения на курсах повышения квалификации ничего не изменилось в производственной ситуации (а разве это должно непременно следовать?). 91 % не получили повышения в должности, 88 % – в разряде и 81 % – в заработной плате. Скорее это говорит о том, что повышение квалификации проводится формально, для галочки, но эта беда касается в такой же мере и мужчин.
...
После десятилетий явно недостаточного представительства на высших менеджерских должностях женщины наконец стали проникать в высшие эшелоны корпоративной власти. Согласно самым последним данным, в корпорации «Fortune 500» женщины занимают 12 % высших управленческих должностей. В 1995 г. им принадлежали лишь 8 % топ-менеджерских позиций. В советах директоров многих корпораций тоже стало больше женщин. Около 85 % всех компаний, входящих в состав корпорации «Fortune 500», имеют в составе своего совета директоров хотя бы одну женщину.
Несмотря на эти позитивные сдвиги, большинство женщин-руководителей – это менеджеры среднего или низшего звеньев. Однако тем женщинам, которые добились более высокого положения, как правило, в аналогичной ситуации пришлось приложить больше усилий, чем мужчинам. При опросе 786 женщин-вице-президентов и управленцев высшего ранга крупнейших корпораций оказалось, что они считают принципиально важными для своего продвижения следующие 3 фактора (Ragins, Townsend, Mattis, 1998):
1) они значительно превзошли ожидания, которые связывали с ними;
2) им присущ стиль руководства, устраивающий мужчин;
3) они стремились к трудной работе и справлялись с нею так, что их успех был для всех очевиден.
Женщины-управленцы также отмечали и основные преграды, возникающие на их пути к успешной карьере менеджера:
• устойчивость мужских стереотипов в отношении женщин и их предвзятое отношение;
• исключение женщин из неформального общения, в частности из общения во внерабочее время;
• недостаток опыта руководства;
• неблагоприятный моральный климат в организации. <…>
Мужчины-менеджеры позволяют женщинам-менеджерам быть настойчивыми, но лишь до определенного предела. Идти на риск, но не ошибаться, быть решительными и амбициозными, но не становиться «мужеподобными», и брать на себя ответственность, но следовать советам других. Иными словами, от женщин-менеджеров ждут, что они станут работать лучше, чем мужчины, но им не следует ждать не только лучшего, но даже и такого отношения, на которое вправе рассчитывать мужчины. Чем выше менеджерская должность в корпоративной иерархии, тем больше окружающие ждут от менеджеров обоих полов демонстрации наиболее характерных особенностей мужского поведения.
