Поэтому в любой работе, которую вы делаете, ищите возможности для ее масштабирования.
Масштабируемость – это возможность увеличить производительность без потери качества.
Например, вы делаете стулья и умеете делать один стул в сутки. Теперь вам говорят: «Делай десять стульев в сутки». Конечно, вы можете начать работать быстрее. Но в десять раз быстрее работать вы все равно не сможете, да и качество резко упадет. Однако если купить деревообрабатывающий станок, вы можете выпускать десять стульев в сутки без потери качества. Это значит, что вы сумели масштабировать вашу работу. Если вы наймете сотрудников, то можете еще увеличить производительность.
Пытаться масштабироваться физическим увеличением времени работы – глупо. Вы устанете, и качество вашей работы упадет. Аналогично, если вы пытаетесь поглотить все больше и больше информации, чтобы выдать результат, это опять же глупо – ваша голова забивается мусором, и качество вашего мышления падает.
Как же научиться правильно масштабировать? Ведь, масштабируя себя, вы можете достигать абсолютно любых успехов. В частности, успех таких личностей, как Билл Гейтс, основатель Microsoft, или Сергей Брин, основатель Google, основан не просто на том, что они сделали нечто полезное, а на том, что они сумели довести масштаб своей работы до всего земного шара. Миллиарды человек пользуются плодами их работы, и поэтому они столь богаты.
Масштабируемость требует двух вещей.
1. Инструкции – это то, о чем мы говорили в предыдущих главах.
2. Наем и обучение сотрудников.
Речь идет о масштабировании вашей работы, поэтому вы должны сами задокументировать ее. Что из того, что вы делаете сейчас, можно поручить другому?
В простых делах проблемы не возникает. Если вы тратите время на уборку, нужно нанять уборщицу.
А вот если работа творческая, ее масштабировать сложнее. Требуется передача ваших знаний, обучение им. Как только вы пропишете, что и как нужно делать, вы сможете нанимать помощников на простые операции, а сами начнете заниматься более сложными. Постепенно ваш уровень растет и производительность тоже.
Почему плох постоянный информационный поток, когда постоянно в чате кто-то пишет, в скайпе кто-то звонит, sms приходят? Потому что эти кратковременные сообщения требуют вашей непосредственной реакции, то есть вы должны сконцентрироваться и что-то ответить. Но у вас сейчас голова занята другим – вы переключаетесь и теряете время и концентрацию.
Лучше всего входящий поток информации перевести на помощника. Тогда он на многое будет отвечать сам, а к вам будут попадать только самые важные звонки и письма.
По мере того как вы будете нанимать помощников и передавать им свои задачи, вы столкнетесь с тем, что помощники не всегда будут делать то, что нужно.
Поэтому нужно соблюдать правило:
Вы должны делегировать задачу вместе с шаблоном ее выполнения.
Когда вы что-то поручаете сотруднику, вы говорите: «Сделай вот это», – и дальше даете ссылку на шаблон, как это сделать. При этом, если вы проверяете его работу и видите, что что-то сделано неправильно, вы не устраиваете разборку с подчиненным, а начинаете выяснять, что не так с шаблоном.
Еще один важный аспект делегирования: если вы даете человеку все больше поручений, так что он уже начинает не справляться, – снимайте задачи. Почему? Потому что если сотрудник не успевает выполнять ваши поручения, у него в голове возникает та же самая информационная каша – он пытается сделать слишком много, не успевает, начинает нервничать, и качество работы резко падает.
А сейчас мы рассмотрим совершенно поразительный, парадоксальный прием. Попробуйте его применить и увидите, насколько он эффективен. Чтобы действовать стратегически, вам нужно уменьшить количество собственно рабочего времени в течение дня. Если у вас сейчас восьмичасовой рабочий день, уменьшите его до шести часов, а идеально до четырех. Эти четыре часа вы реально работаете: делаете звонки, отправляете e-mail, ведете переговоры и т. д. А что же вы делаете в оставшееся время? Его вы как раз выделяете для того, чтобы работать на будущее. В это время вы только собираете информацию и анализируете ее, то есть узнаете какие-то приемы и фишки и обдумываете, как эти фишки применить. Парадоксальный совет. Но он действительно работает.
Как только вы начинаете делегировать обязанности, выясняется следующая вещь, о которой тоже многие не подозревают, – то, что называется стоимостью вашего времени. Когда вы нанимаете сотрудника и поручаете ему что-то сделать, вы платите этому сотруднику деньги. Соответственно, вам самим имеет смысл делать только то, что по ценности времени выше. То есть вы передаете более простые и дешевые виды работ сотрудникам, а сами занимаетесь только более серьезными, более дорогими, более ценными работами.
На самом деле, как только вы начинаете оценивать свое время, вы сразу понимаете, что такими вещами, как, например, отправка факса, не стоит заниматься начальнику. Что, если факс не проходит, что, если на том конце не снимают трубку? Вроде бы простая вещь, можно было бы сделать и самому, но на самом деле она может съесть много времени. Или, например, общение с каким-нибудь жутко требовательным и въедливым покупателем. Если им будет заниматься лично руководитель, вполне возможно, что он и продаст ему что-то, однако доход от сделки может оказаться меньше оплаты рабочего времени самого руководителя.
Как только вы начнете это отслеживать, подобные глупые потери времени у вас пропадут. Вы больше не будете заниматься неважными, ненужными и малоценными вещами.
На что стоит обратить внимание, если произошел сбой и работа сделана неверно? В первую очередь проверяем инструкцию. Здесь нужно понимать, что такое правильная инструкция. Эдвардс Деминг приводит такой пример. Вы сказали сотруднику, что он должен убрать стол, чтобы стол был чистый, и думаете, что инструкция достаточно ясна. Что тут непонятного? А теперь внимание, вопрос: стол должен быть достаточно чистым для того, чтобы:
• на нем можно было починить велосипед;
• или чтобы на нем можно было поесть;
• или чтобы на нем можно было выполнить хирургическую операцию?
Смотрите – требования к чистоте резко меняются. Потому что исходные инструкции слишком абстрактны, слишком размыты.
А правильная инструкция выглядит, например, так: взять тряпку, взять раствор моющей жидкости с такой-то полки, промыть, смыть водой, проверить чистоту поверхности.
Как только вы начинаете давать такие инструкции, вероятность того, что работа будет сделана качественно, резко повысится.
Убедиться в том, что ваша самоорганизация действительно стала повышаться, поможет полезная привычка, которую можно назвать «Итоги дня». Ее можно совместить с ведением делового дневника, о котором мы уже говорили раньше. В конце каждого дня просто спросите себя, насколько этот день был для вас приятен, насколько комфортно и хорошо вам было заниматься вашими делами? Если ответом на этот вопрос будет: «Я устал, я перенапрягся, я как белка в колесе», – значит, у вас большая проблема с самоорганизацией.
Итоги главы• У большинства людей собственная жизнь непродуманна и неорганизованна.
• В вашей жизни главный приоритет – удовольствие. Чем бы вы ни занимались: работой, отдыхом, общением, – вы должны делать это с удовольствием. Спешка – это глупо.
• Если какой-то показатель для вас важен, сделайте так, чтобы вы его ежедневно видели и чтобы вы смотрели на него с позиции желательного результата.
• Ограничивайте источники информации.
• Для увеличения производительности вам нужно обеспечить масштабируемость вашей работы. Масштабируемость – это возможность увеличить производительность без потери качества.
• Масштабируемость требует двух вещей:
1) инструкций;
2) обучения сотрудников.
• Вы должны делегировать задачу вместе с шаблоном ее выполнения.
• Вам самим имеет смысл делать только то, что дороже с точки зрения ценности времени.
Глава 12
Эффективность мышления
В этой главе мы подведем итог: насколько те советы, которые вы узнали из настоящей книги, применимы к вашей жизни и как можно проверить, действительно ли они работают.
Как мы уже говорили, главный признак работы интеллекта – это материальные результаты. Но часто мысли человека движутся совсем в другую сторону. Это проявляется в таких вроде бы невинных фразах:
