С другой стороны, выслушав аргументы обеих сторон, лидер мог бы резюмировать ситуацию в стиле, больше ориентированном на группу в целом. Сделать это он мог бы следующим образом:
"Мне кажется, что по данному вопросу произошло четкое разделение группы, и группа, по-видимому, не способна прийти к согласию".
Каждый из приведенных типов рефлексирования может выполнять полезную функцию при группоцентрированном лидерстве. Однако результаты этой рефлексии могут быть разными. Автор работал с обоими типами рефлексии. Некоторые группы практически однозначно предпочитают рефлексию, ориентированную на группу в целом. Здесь мы сталкиваемся с важной проблемой, требующей дальнейшего исследования. Мой собственный небольшой опыт показывает, что лидер вряд ли сможет убедить группу в доброжелательности, понимании, внимании, прибегнув к ориентированной на группу рефлекции, в той же мере, как это позволяет рефлексия индивидуальной ориентации. Хотя когда лидеру удалось создать благоприятный психологический климат, рефлексия, ориентированная на группу, может оказаться более продуктивной. Применение исключительно рефлексии групповой ориентации, особенно на начальной стадии развития группы, часто приводит к определенному сопротивлению. Часто это бывает из-за того, что не все члены группы осознают динамику группы так же, как их лидер.
Важной характеристикой для группоцентрированного лидера является степень, в которой лидер может выразить благожелательность и признание в отношении членов его группы. Было много сказано в этом отношении применительно к клиентоцентрированной психотерапии. Группоцентрированный лидер, очевидно, должен придерживаться установок, в чем-то похожих с теми, которые характерны для клиентоцентрированного психотерапевта. Он должен признать группу, на какой бы ступени развития она не находилась, даже в случае, если группа четко не осознает свои цели, члены группы относятся к своему лидеру с подозрением и враждебностью или же проявляют зависимость и полное подчинение. Это означает, что лидер группы должен выражать искреннее приятие того, что хочет обсуждать группа, того, что группа решила предпринять, и того, каким путем группа решила достигать своих целей.
Что же означает такого рода признание в более практическом смысле? Может быть, это будет более понятно, когда мы обратимся к рассмотрению повседневных проблем, которые возникают в различных ситуациях жизнедеятельности группы. Например, в небольших группах, занимающихся обсуждением каких-то вопросов, это будет означать готовность лидера начать разговор на любую тему, по желанию группы. Для лидера такой группы не существует "неуместной" темы. Не в его власти решать, насколько группа верно придерживается "правильного курса". Он принимает все высказывания, не производя оценку того, насколько они хороши, уместны или важны для группы. Он стремится признать то решение, которое приняла группа. Другие примеры. Для директора школы это будет означать необходимость принять и признать любые, даже враждебные чувства, которые могут проявлять учителя его школы. Он должен благожелательно принимать новые идеи, которые они могут ему предложить. Он должен согласиться с решением группы изменить школьное расписание. Для социальных работников, пытающихся стимулировать действия общины в отношении проблемы правонарушений, это будет означать стремление с пониманием относиться к первоначальному отсутствию интереса со стороны граждан или к их неспособности прийти к решению относительно действий общины. Он должен с пониманием относиться к их чувствам безнадежности, обреченности, а также к любым их непрактичным проектами, мечтам.
Но как же быть с тем давлением, которое оказывает на лидеров их начальство? Как лидер может с пониманием относиться к своей группе, когда ее члены решили предпринять нечто, ставящее под угрозу его положение или противоречащее его собственной системе ценностей? Это существенные вопросы для лидера группы. Здесь мы приходим к концепции "ограничений", с которой мы уже сталкивались при индивидуальной психотерапии. Очевидно, группоцентрированный лидер должен обладать четким представлением о тех границах, внутри которых он может быть полностью и искренне благожелательным. Так, например, если начальник на промышленном предприятии не может, не потеряв своего места, разрешить своим рабочим приходить на работу тогда, когда им вздумается, он окажется неспособным выразить икреннюю благожелательность в отношении такого поведения. Если директор школы или директор колледжа не может, из-за отсутствия средств, разрешить его преподавательскому составу требовать повышения заработной платы, он не будет способен выразить согласие с таким решением группы. Всем лидерам приходится действовать в определенных заданных рамках. В каждой ситуации существует определенные внешние факторы.
Разумеется, некоторые лидеры находятся в ситуации с небольшим числом ограничений, например, в ситуации группового психотерпевта. Другие лидеры, например начальник цеха на промышленном предприятии, действуют в условиях с большим числом ограничений. Таким образом, группоцентрированный лидер толерантен всегда в определенных рамках, но поскольку он верит во внутренние способности группы, он ставит менее жесткие ограничения, нежели тот лидер, который полагается только на себя. Более того, группоцентрированный лидер старается определить для себя те границы, в которых он может достаточно уверенно выражать свое признание в отношении членов группы. Будучи более уверенным в потенциальных возможностях группы, он намного меньше склонен чувствовать давление со стороны собственного начальства, что, в свою очередь, отражается и на тех ограничениях, которые вводит лидер внутри своей группы. Лидер, чувствующий неуверенность, лидер, который не желает полагаться на сильные стороны своей группы, который берет на себя всю ответственность за группу, неизбежно придет к необходимости ссылаться на все новые и новые ограничения, формальные правила и процедуры, сложные внутренние структуры своей организации.
В нашем собственном Консультационном центре мы старались двигаться в направлении устранения ограничений, упрощения иерархии, сокращения процедур. Например, мы практически полностью обходимся без формализованной постоянной комиссии, парламентских процедур, формальных каналов коммуникации, закрепленных ролей. Для членов нашего коллектива было бы уже невозможно создание организационной иерархии. У нас нет закрытых заседаний; все члены коллектива могут принимать участие во всех заседаниях комиссии. Однако, чтобы стать более независимыми от формальной структуры и процедур, нам пришлось пройти через медленный процесс развития. Временами мы испытывали некоторую неорганизованность, некий хаос, и тогда мы стремились организовать какую-то структуру для того, чтобы как-то это скорректировать. Однако вскоре, как только мы понимали, что такие процедуры, как правило, не стимулируют деятельность, мы вновь обращались к более функциональному режиму взаимодействия. Наш опыт был в какой-то мере похож на опыт Тэвистокского иститута человеческих отношений в Англии. В процессе общения с членами этой организации у нас создалось впечатление, что они также экспериментировали с аналогичными принципами организации и управления. Гибкость высоко ценится в их организации, и членам группы предоставляется возможность свободного выбора собственных ролей. Элиотт Жак пишет:
"В повседневном процессе управления самого Института был применен групповой принцип. Все решения комиссии принимаются группой, и, в силу этого, индивиды сами несут ответственность за выполнение этих решений. Настолько, насколько это возможно, каждый индивид принимает участие в процессе принятия решения, за реализацию которого он сам будет нести ответственность" (42, с.9).
Таким образом, выражение благожелательности, готовность признать группу — еще одна функция, которую группоцентрированный лидер привносит в группу. Она редко встречается в группах, и в большинстве организаций члены групп, как правило, не чувствуют, что их вклад будет признан. Но мы, опять-таки, убеждены, что когда лидер привносит принцип признания в группу, группа постепенно перенимает эту функцию на себя. Члены группы начинают более благожелательно относиться друг к другу, становятся более терпимыми к тем различиям которые между ними существуют, стараются помочь друг другу почувствовать, что их вклад, а не только вклад их ладера, приветствуется и благосклонно принимается. И, следовательно, членам группы становится легче выражать свои чувства и одобрительно относиться к чувствам других.
Существует еще одна достаточно важная функция, которую должен выполнять группоцентрированный лидер, и чтобы точнее ее обозначить, мы будем называть ее "связующей" функцией, Быть может, приведенная ниже аналогия даст возможность читателю уловить основной смысл данной функции, Каждый из нас наблюдал, как капли дождя бьются о стекло, Некоторые из них, ударившись о стекло в верхней части окна, затем образуют небольшой поток, по которому вода стекает вниз. Так образуется множество потоков, получается некий эффект параллельных каналов, по которым вода стекает к нижней части окна. Однако, если я попытаюсь пальцем подвести новые капли к уже существующим потокам, то вода скорее будет стекать по уже сформированному каналу, чем образует новый. Если бы мне удалось связать все падающие капли дождя с уже существующим потоком, то получился бы один устойчивый поток воды, текущей по единому руслу, Нечто похожее на то, что наблюдается в первом случае, можно встретить практически в каждой группе, Наиболее ясно это можно увидеть в группах межличностного общения. Капли дождя можно рассматривать в качестве аналогии отдельных высказываний и действий каждого члена группы. Один человек говорит о чем-то, затем второй что-то добавляет, не всегда явно выражая, какая связь существует между его высказыванием и тем, что говорил предыдущий выступающий. Таким образом мысль каждого выступающего "стекает по стеклу" по разным каналам. Иногда кто-то может вступить в разговор, и его мысль "вливается" в один из этих каналов, однако затем следующий участник дискуссии добавляет что-то, связанное уже с другим каналом. Обычно можно наблюдать в группе несколько каналов, текущих по параллельным руслам размышлений, Если же группоцентрированный лидер предпринимает определенные усилия для того, чтобы уловить связь между всеми высказываниями, и затем находит выражение этой связи для группы, тогда дискуссия приближается ко второму описанному мной образу. Обсуждение протекает в одном русле, набирая силу по мере того, как к нему присоединяется каждое новое выступление» Это не означает, что в дальнейшем нельзя сменить русло дискуссии, Если опять воспользоваться аналогией с дождевыми каплями, то иногда можно наблюдать, как несколько капель, падая рядом, образуют достаточное количество воды для того, чтобы изменить направление основного русла. Связав новое выступление с основным руслом беседы, лидер может увидеть, как группа, поддавшись влиянию этого нового выступления, "дружно" изменит основное направление беседы.
