Участие в доходах
Эти схемы предполагают коллективные премии, основанные на производительности труда в цехе или на всем предприятии. Премии могут быть связаны с объемом производства, как в системе Скэнлона (Scanlon Plan), или с объемом продаж, как в системе Раккера (Rucker Plan). Такие схемы требуют разработки базисного соотношения между объемом или стоимостью продаж и фондом заработной платы с определением последующих улучшений в этом соотношении, приводящих к выплате премии.
Системы оплаты труда, основанные на индивидуальном вкладе
Оплата труда, основанная на навыках сотрудников
Оплата, основанная на навыках или компетентности сотрудников, представляет собой систему, в которой рост заработной платы зависит от получения человеком новых навыков. Однако только новые навыки, как правило, не ведут к повышению зарплаты; обычно эти схемы вписываются в ее общий рост. Формы, принятые для увеличения заработной платы, могут представлять собой однократное повышение, связанное с окончательным приобретением каких-либо навыков, или касаться определенной структуры оплаты труда, позволяющей повышать зарплату по установленной шкале по мере того, как навык приобретается.
Схема оплаты труда с учетом заслуг сотрудника включает многие характеристики различных описанных выше систем, основанных на достижениях. Эти схемы также соотносятся с оценкой индивидуальных достижений и определяют общую оценку деятельности, связанную в свою очередь с различными формами повышения заработной платы. Главное отличие этой системы состоит в характере критериев достижений. Сотрудников оценивают согласно тому вкладу, который они вносят в деятельность фирмы, обращая большее внимание на их специфические характеристики и особенности поведения. К другим, скорее качественным, критериям можно отнести навыки лидерства и планирования, личную мотивацию, надежность, инициативность или гибкость.
Хотя были проведены различия между схемами, основанными на количественных показателях результатов труда, и схемами, связанными с качественными показателями вклада, в действительности многие организации используют оба вида схем. Другими словами, повышение заработной платы зависит от результативности работника, определенной как по количественным, так и по качественным критериям. Более того, в последнее время термин «оплата труда, основанная на индивидуальных результатах», часто используется для систем, включающих оценку сотрудников на основе их вклада, результатов или комбинации того и другого.
Системы оплаты, основанные на коллективном вкладе
Программа участия работников в акционерной собственности
Хотя программы участия работников в акционерной собственности (employee stock ownership plan – ESOP) связаны больше с вопросами права собственности и контроля, их можно рассматривать и в этом разделе. Напомним, что они представляют собой систему оплаты труда, основанную на коллективном вкладе, при которой организация приобретает капитал, обычно в форме банковского займа, для того чтобы купить акции компании для сотрудников. Люди получают вознаграждение в форме распределенных акций и дивидендов по ним.
Приведенные выше схемы не исключают друг друга. Иногда организации для достижения разнообразных управленческих целей используют несколько систем оплаты труда по индивидуальным, групповым или корпоративным результатам деятельности, которые, в свою очередь, подкрепляются повременными ставками. Однако очевидно, что преобладание тех или иных схем на практике зависит от места и времени их применения. Сравнение преимуществ и недостатков различных систем оплаты труда приведено в табл. 9.8.
Таблица 9.8
Системы оплаты труда: преимущества и недостатки
Тенденции развития систем оплаты труда
Оценивая тенденции использования систем оплаты труда на международном уровне, важно избегать обобщений. Применение различных систем существенно зависит от национальной и культурной среды. Частично это может быть связано с разными моделями индустриализации внутри страны. Появление определенных видов оплаты может зависеть от темпа и особенностей развития промышленности, отраслей и товарных рынков. Очевидно, что в этом отношении страны неодинаковы.
Более того, ценность и жизнеспособность системы оплаты труда связана с базовыми ценностями, установками и убеждениями, подкрепленными национальной культурой. Как указывает Ф. Тромпенаарс: «Интернационализация деловой жизни требует больше знаний о культуре в других странах. Оплата по результатам труда, например, может хорошо работать в условиях культуры, в которой ее автор прошел подготовку: в США, Нидерландах и Великобритании. В коллективистских культурах, например во Франции, Германии и большей части Азии, такая система не будет успешной, по крайней мере в ее англосаксонском варианте»26.
Оценка воздействия оплаты по результатам труда индивидуума или организации чрезвычайно затруднительна. Исходя из того что в обоих случаях результаты зависят от множества переменных, реальность вычленения воздействия определенной системы остается весьма проблематичной. Возможно, по этой причине комитет Г. Милковича в подробном обзоре американских научных работ на тему оплаты по результатам труда пришел к выводу, что «фактически не обнаружено исследований системы оплаты труда по заслугам, в которых непосредственно анализировались бы результаты применения этой системы». Это также объясняет тот факт, что выбор любой системы оплаты рассматривается руководством как «риск с надеждой выиграть».
Трудность оценки эффективности системы оплаты труда обостряется еще и тем, что использование системы часто неразрывно связано с применением и других методов. Это чрезвычайно усложняет определение влияний различных методов на сотрудников и организацию в целом. Такое переплетение, особенно при реализации обширного проекта типа организационного изменения, иногда побуждает руководство рассмотреть более долгосрочные результаты действия системы. В отсутствие совершенной системы оплаты труда и при осуществлении выбора как рискованного шага с надеждой выиграть, за неимением жизнеспособных оценок эффективности процессы, с помощью которых выбираются, работают и оцениваются системы оплаты, в лучшем случае будут реакцией на существующие дилеммы и представления. Не бывает «правильных» или «неправильных», «хороших» или «плохих» решений; скорее, в ответ на давление конкуренции или оценку обстоятельств принимаются разные подходы и требуется выполнение работы более системным и рациональным образом.
Разнообразные формы льгот и социальной защиты, учитывающие многочисленные потребности людей, предоставляет своему персоналу международная корпорация 3М27.
Перечислим формы материального вознаграждения, практикуемые в корпорации 3М, а также виды дополнительных стимулов, предусмотренные корпорацией и соответствующим образом организованные, касающиеся удовлетворения различных потребностей работников.
Материальные вознаграждения:
• бонусы;
• участие в прибылях;
• реализация планов дополнительных выплат;
• отсроченные платежи по кредитам и сбережение доходов;
• участие в акционерном капитале.
Дополнительные стимулы:
• предоставление работникам машин компании, оплата транспортных расходов работников;
• выплата субсидий на питание;
• предоставление скидок на покупку товаров фирмы;
• оказание помощи в получении образования, в обучении, в том числе в виде оплаты расходов на образование и через стипендиальные программы;
• поддержка ассоциации получения кредитов;
• поддержка и предоставление права членства в профессиональных организациях, спортивных, социальных и других клубах, помощь в организации загородных поездок и пикников;
• развитие и предоставление различных консультативных услуг;
• организация и проведение медицинских обследований, медицинского и стоматологического обслуживания;
• организация соревнования работников отдельных служб, в частности службы сбыта;
• различные виды страхования: жизни, от несчастных случаев, членов семей работников (иждивенцев);
• оплата краткосрочной и долгосрочной временной нетрудоспособности и невыходов на работу по болезни и некоторым иным причинам;
• организация сберегательных фондов, управления сбережениями работников;
• реализация пенсионных программ, программ обеспечения эффективного проведения отпуска и выходного дня.
В книге Патриции Зингхейм и Джея Шустера «Плати людям правильно!»28 приводятся шесть принципов организации вознаграждения, следование которым способствует достижению целей компании и создает у работников ощущение справедливости в оплате труда и удовлетворенность вознаграждением:
