Одновременно началось планирование маркетинговой кампании: была разработана программа рекламных мероприятий, призванных укрепить позиции бренда Webvan, привлечь потребителей на первом целевом рынке, сформировать пул постоянных клиентов, а в дальнейшем — максимизировать число повторных обращений к услугам компании. Идея состояла в том, чтобы создать компании имя и добиться лояльности потребителей с помощью PR-программ, рекламных кампаний и продвижения товара (вплоть до наклейки с названием Webvan на подставки для стаканчиков на стадионе AT&T Park в Сан-Франциско). Затраты на все эти мероприятия были включены в бизнес-план.
Альфа/бета-тест
На третьем этапе — альфа/бета-тест — отдел разработки продолжает создавать продукт в соответствии с классической каскадной моделью, готовясь к запуску первой версии продукта. (Альфа-тест — это проверка первой версии продукта на самих создателях, работниках компании и внутренних пользователях. — Прим. ред.). На стадии «бета» разработчики тестируют продукт совместно с небольшой группой внешних пользователей, чтобы убедиться, что он функционирует как заявлено. Группа маркетинга разрабатывает развернутый план маркетинговых коммуникаций, корпоративный сайт, обеспечивает отдел продаж полным комплектом вспомогательных материалов и запускает «грузовик с оркестром» — PR-программу. PR-агентство дорабатывает позиционирование (и компании, и продукта) и принимается налаживать долгосрочные связи с прессой и блогами, в то время как группа маркетинга принимается за продвижение бренда.
Отдел продаж подписывает первых потребителей бета-версии (которые, может, даже заплатят за право тестирования нового продукта), начинает формировать канал распространения, определяет масштабы структуры сбыта компании вне центрального офиса и укомплектовывает ее персоналом. Вице-президент по продажам старается выйти на показатели доходности, намеченные в бизнес-плане. Инвесторы и члены правления начинают оценивать прогресс по числу размещенных заказов при выпуске первой версии продукта. Генеральный директор ищет новых инвесторов или просит штаб-квартиру материнской компании о дополнительном финансировании.
Webvan приступила к бета-тестированию услуги онлайн-заказов в мае 1999 г. — число ее клиентов к тому времени составляло около 1100 человек. Одновременно была развернута кампания по созданию шумихи вокруг ее услуг, а PR-специалисты позаботились о публикации сотен статей, которые расхваливали новую компанию по доставке продуктов, заказанных через Интернет. Webvan удалось заполучить огромные средства частных инвесторов.
Запуск продукта и получение первой версии потребителем
Когда продукт очевидно продемонстрировал свою работоспособность, компания переходит к тактике «большого взрыва» в расходовании средств. Запуск компании и продукта становится свершившимся фактом. Компания устраивает пресс-конференцию, а группа маркетинга развертывает серию программ, стимулирующих потребительский спрос. Готовясь к продажам, компания укомплектовывает персоналом направление сбыта внутри страны и разрабатывает план и целевые показатели продаж для каждого из сбытовых каналов. Правление оценивает результаты работы, сравнивая показатели продаж с бизнес-планом, хотя с момента составления последнего, написанного под поиск инвестиций, обычно успевает пройти более года.
Создание канала сбыта и поддерживающий маркетинг требуют немалых вложений. Поскольку на первых порах компании не приходится рассчитывать на реальный денежный поток, требуется привлечение средств со стороны. Понаблюдав за процессом запуска продукта и ростом групп продаж и маркетинга, генеральный директор вновь выходит с протянутой рукой к инвесторам. (В период бума доткомов инвесторы использовали первичное размещение акций при запуске продукта для того, чтобы забрать деньги и сбежать, не дожидаясь, чем кончится дело — успехом или провалом.) Несомненно, такая модель, ориентированная на продукт и процесс, знакома очень многим. Бесчисленные стартапы использовали ее, чтобы представить свой первый продукт рынку.
Webvan открыла первый региональный интернет-магазин в июне 1999 г. (всего через месяц после начала бета-тестирования), а спустя 60 дней объявила о публичном размещении акций. Компании удалось мобилизовать $400 млн, и в день IPO ее рыночная капитализация составила $8,5 млрд — больше, чем совокупная рыночная капитализация трех крупнейших сетей продовольственных магазинов. Однако ликование было недолгим.
Девять смертных грехов модели представления продукта рынку
Бизнес-план не может служить руководством к действию для новых продуктов, подобных Webvan, поскольку в данном случае ни продукт, ни потребитель не известны. Ниже перечислены девять ошибочных предположений, губительных для большинства стартапов.
1. Уверенность: «Я знаю, чего хочет потребитель»
В этом случае основатель твердо убежден, что знает, кто станет его потребителем, в чем он нуждается и как продать ему свой продукт. Любой беспристрастный наблюдатель скажет, что вначале стартап не имеет потребителей, и не будучи специалистом в соответствующей области, основатель может лишь строить догадки в отношении потребителя, его проблем и своей бизнес-модели. На первых порах стартап — это инициатива, основанная на вере, которая опирается на догадки. Однако традиционная методика представления продукта рынку заставляет основателей принимать догадки, связанные с бизнес-моделью, за факты. Из-за этого, спеша выпустить первую версию, они начинают разрабатывать продукт и тратить деньги на его производство, прежде чем поговорят хотя бы с одним потребителем.
На первых порах стартап —
это инициатива, основанная на вере.
Чтобы добиться успеха, основатель должен как можно быстрее привести гипотезы и догадки в соответствие с фактами, а для этого ему нужно выйти из офиса, спросить у потребителей, верны ли его гипотезы, и не мешкая изменить те, которые окажутся ошибочными.
2. Утверждение: «Я знаю, какие характеристики продукта надо разработать»
Второе ошибочное утверждение логично вытекает из первого. Основатель, который убежден, что знает своего потребителя, считает, что ему известно, какие характеристики товара или услуги необходимы последнему. В результате он задумывает, разрабатывает и выпускает полнофункциональный продукт с помощью традиционных методов, не покидая офиса. Но разве не этим должен заниматься стартап? Нет, так может действовать лишь та компания, у которой уже есть потребители.
Неизвестно, понравятся ли
свойства продукта потребителю.
Каскадный процесс (рис. 1.2) осуществляется последовательно и без остановок в течение года-двух. Пока продукт не будет готов, что считать прогрессом? Еще одна написанная строка в программе, еще одна приобретенная деталь оборудования — все это прогресс. Однако без прямого постоянного контакта с потребителем нельзя сказать, понравятся ли ему новые характеристики продукта. Исправление ошибок, неизбежных при создании нового продукта, уже после того как потребитель получил готовую версию, — дорогая и трудоемкая процедура, способная погубить компанию. Драгоценное время уходит, и к моменту запуска может оказаться, что продукт устарел. Более того, это чревато колоссальными потерями на этапе разработки. Оказывается, что сотни часов потрачены впустую, а из готовых программ приходится выбрасывать целые куски, поскольку потребитель заявляет, что его интересуют совершенно иные характеристики. По иронии судьбы стартапы часто разрушает традиционная методика создания новых продуктов.
3. Зацикленность на дате запуска
При традиционной модели представления продукта рынку отделы разработки, продаж и маркетинга сосредоточены на дате запуска продукта: она чрезвычайно важна и не подлежит изменению. Маркетологи стараются организовать мероприятие или выбрать площадку (отраслевая выставка, конференция, блог и т.д.), которые позволят сделать запуск продукта объектом всеобщего внимания. Представители высшего руководства поглядывают на календарь, готовясь к фейерверкам в день запуска продукта. Ни менеджмент, ни инвесторы не терпят отклонений от намеченного маршрута, которые ведут к задержкам. Несмотря на то, что традиционный график разработки включает в себя несколько циклов тестирования — альфа, бета и релиз — для улучшения характеристик продукта время выделяется редко. В целом он все равно ориентирован на выдачу продукта, задуманного изначально, хотя и с небольшим количеством ошибок.
Даты запуска продукта и поставки первой версии потребителю — это попросту временной рубеж, когда команда разработчиков считает, что первая версия готова. Это не значит, что компания изучила потребителей или знает, как продвигать или продавать свой продукт, и все же почти в каждом стартапе все ждут, когда пробьет час запуска первой версии, и этот срок назначается окончательно и бесповоротно. Хуже того, инвесторы стартапа тоже увязывают свои финансовые ожидания с этой датой.
