Данные многих других исследований показывают, что вера руководителя в подчиненного катализирует самосбывающиеся пророчества не только в армии, но и в других сферах жизни. Исследователь проблем управления Брайан Макнатт сделал исчерпывающий анализ семнадцати независимых исследований, проведенных с участием более 3000 наемных сотрудников из самых разных отраслей — от банков и магазинов розничной торговли до промышленных компаний. Если руководители смотрели на своих подчиненных как на талантливых, многообещающих сотрудников, те и в самом деле становились выдающимися. Макнатт заключает, что подобное отношение может оказать решающее воздействие на качество труда. Он призывает руководителей выявлять возможные сильные стороны и положительно на них влиять, во-первых, проявляя искренний интерес к людям и веру в их потенциал, а во-вторых, вовлекая их в деятельность, помогающую другим и внушающую им такую же веру, повышая тем самым их мотивацию к труду и возможность раскрыть свой потенциал.
Некоторые руководители и учителя давно уже сами усвоили данный принцип. Они изначально видят в других людях потенциальные таланты, хотя их никто этому не учил. Такое качество редко встречается у берущих, которые вообще не склонны доверять людям. Поскольку они считают других такими же берущими, то не возлагают особых надежд на способности и таланты своих коллег и подчиненных. Проведенные исследования показывают, что берущие всегда сомневаются в чистоте чужих намерений и потому бдительно следят за тем, чтобы никто им самим не навредил, и относятся к окружающим с подозрением. Эти заниженные ожидания запускают порочный круг, сдерживая развитие и подавляя мотивации других людей. Даже если берущий восхищается чьими-то способностями или мотивациями, он все равно рассматривает их как потенциальную угрозу, а значит, не помогает этим людям и не заботится об их развитии. В результате берущие часто оказываются неспособными к теплому, конструктивному поведению, которое само по себе повышает у подчиненных и коллег уверенность в своих силах и подхлестывает стремление к развитию.
Обменивающие в большей степени склонны внушать окружающим самосбывающиеся позитивные пророчества. Они ценят равноправные взаимоотношения, и поэтому, когда коллега или подчиненный проявляет высокий потенциал, обменивающий реагирует вполне адекватным образом: он начинает помогать многообещающему коллеге, поддерживать его, поощрять, продвигать и укреплять его репутацию. Ошибка обменивающих заключается, однако, в том, что они ждут, что человек покажет свой незаурядный потенциал. Так как представители этой категории людей предпочитают играть наверняка, без риска, они часто предлагают помощь и поддержку только после того, как увидят явные признаки таланта. Следовательно, они упускают возможность посодействовать в развитии людям, которые поначалу кажутся лишенными дара свыше.
Дающие, напротив, никогда не ждут явных проявлений таланта. Бессребреники — оптимисты, они всегда считают, что людьми движут только благие намерения, и поэтому, выступая в роли руководителей, менеджеров и наставников, склонны видеть талант во всех без исключения. По умолчанию дающие смотрят на людей как на потенциальных звезд. Именно такая способность позволила Скендеру вырастить столь много выдающихся студентов. Необычность подхода этого педагога заключается не в том, что он умеет угадывать в людях талант; он просто с самого начала видит талант в любом человеке и старается способствовать его проявлению. По мнению Скендера, каждый студент, входящий в его аудиторию, бриллиант в груде пустой породы и его надо извлечь, огранить и отполировать. Скендер видит потенциал там, где его не замечают другие, а это и есть залог самосбывающегося пророчества.
Превращение грубого камня в бриллиант
В 1985 году студентка Скендера, Мари Аркур, пришла получать сертификат независимого бухгалтера. Она не умела хорошо сдавать стандартизированные экзамены, и первая попытка оказалась провальной. Через несколько дней Мари получила письмо от Скендера. На протяжении четверти века он неукоснительно писал письма всем своим студентам, побывавшим на экзамене, поздравляя сдавших и подбадривая провалившихся. Мари сохранила это письмо.
Ваш муж, ваши родственники и друзья любят вас, потому что вы чудесный человек, а вовсе не за то, что вы хорошо сдаете экзамены. Помните об этом. Сосредоточьтесь на грядущем ноябре. Обратите особое внимание на практику. Я желаю вам самого наилучшего. Вы преодолеете это, Мари. На своих тестовых заданиях я пишу: “Главная цель уже достигнута вашей подготовкой к экзамену”. Не успех — мера достоинства человека, а труд, потраченный на подготовку успеха».
Проведенные исследования показывают, что бухгалтеры полнее раскрывают свой профессиональный потенциал, если получают поощрения вроде тех, которыми поддерживал своих студентов Скендер. Несколько лет назад в бухгалтерскую компанию Big Four пришли 72 новых аудитора. Половине из них (отобранной случайным образом) сообщили, что они обладают большими шансами на карьерный успех. Проведением исследования руководил Брайан Макнатт, имевший докторскую степень по бухгалтерскому учету, две магистерские степени и сертификат независимого бухгалтера, а кроме того, пятилетний стаж работы бухгалтером и аудитором. Макнатт внимательно прочитал резюме сотрудников, которым по замыслу психологов было предписано верить в свою талантливость, потом встретился с ними и сказал, что их взяли на работу после тщательного отбора из множества кандидатов, что руководство возлагает на них большие надежды. Три недели спустя Макнатт разослал им письма, в которых еще раз подтвердил все сказанное на собеседовании. За месяц работы у аудиторов, вошедших в экспериментальную группу, показатели оказались лучше, чем у представителей контрольной группы. Последние не встречались с Макнаттом и не получали от него писем. И это несмотря на то, что изначально у испытуемых обеих групп были одинаковые результаты тестов на интеллект и оценки в колледже!
Именно такое воздействие оказало на Мари Аркур письмо Скендера. Он воодушевил свою бывшую студентку, заставил поверить в собственные силы, вселил в нее надежду. «Он всегда видел в своих студентах только лучшее — и видит до сих пор», — говорит Мари. Она снова пошла на экзамен, сдала два раздела и оставила на следующий раз еще два. Скендер продолжал поддерживать ее. «Он ни на минуту не позволял мне раскиснуть. Он звонил и справлялся о том, как идут мои дела». Последний раздел Мари сдала в 1987 году и получила сертификат независимого бухгалтера. На то, чтобы осилить все четыре раздела, ей потребовалось два года. «Учитель повлиял на мою жизнь решающим образом, так как заставил меня поверить в то, что я правильно расставила приоритеты. Он все время направлял меня, не позволив мне сдаться, — рассказывает Мари. — Я знала, как много душевных сил он в меня вложил, и не собиралась его подводить». Сегодня Мари — владелец дилерского центра компании Lexus. «Бухгалтерское образование и умение разбираться в финансовой документации сильно мне помогает, — говорит она. — Но Си-Джей научил меня не только этому; он отшлифовал мой характер, мою страсть, мою решимость. Его искренняя заинтересованность в том, чтобы я выдержала все, дала мне понять, что главное — упорство в достижении цели, а не успешная сдача экзамена».
Подход Скендера разительно отличается от основных моделей, которых придерживается руководство многих компаний, когда дело касается развития лидерских качеств: сначала выявить талантливых людей, а уже потом обеспечить их наставниками, помощниками и снабдить ресурсами, чтобы полностью раскрыть потенциал. На поиск и оценку талантливых людей и будущих руководителей компании тратят миллиарды долларов. Несмотря на популярность такой модели, дающие считают, что она страдает одним фатальным изъяном. Выявление таланта — это неверная точка старта.
В течение многих лет психологи считали, что в любой области человеческой деятельности успех в первую очередь зависит от таланта и только во вторую — от мотивации. Для того чтобы воспитать музыканта или спортсмена мирового класса, специалисты ищут людей с врожденными способностями, а потом начинают их мотивировать. Если вы хотите найти человека, который бросал бы мяч в корзину, как Майкл Джордан, или творил музыку, как Бетховен, то, конечно, естественным будет подход, если вы начнете искать людей с врожденными способностями к броскам или детей с абсолютным музыкальным слухом. Однако в последние годы психологи приходят к выводу, что очередность действий должна быть обратной.
В 1960-е психолог-новатор Раймонд Каттелл разработал накопительную теорию интеллекта. Ученый предположил, что вкладывать время и энергию в приобретение определенных навыков и фундаментальных знаний людей заставляет интерес. На сегодняшний день мы располагаем убедительными данными о том, что интерес предшествует появлению таланта. Получается, что главной причиной развития таланта является мотивация.
