Вооружившись этим знанием, попробуем теперь другими глазами посмотреть на действия Стю Инмена. Будучи дающим, он помимо надежд, которые возлагал на отобранных им в драфте игроков, ощущал и ответственность за всю команду. «Стю был очень добрым человеком и всегда сочувствовал чужим переживаниям, — рассказывал мне Уэйн Томпсон. — Но это никогда не влияло на его выбор. Если он считал, что какой-то парень не сможет играть, он обнимал его за плечи и желал всего хорошего». Кроме того, не один Инмен несет ответственность за столь долгое пребывание Сэма Боуи в команде; Инмен покинул Blazers в 1986-м, то есть через два года после того, как выбрал в драфте Боуи. Берущий на месте Инмена продолжал бы отстаивать свое очевидно неверное решение, но Инмен признал, что ошибся, предпочтя Боуи Джордану. «Все наши специалисты, наблюдавшие игры, думали, что Боуи поможет решить проблемы команды, и я разделял их мнение, — говорил Инмен. — Но это оказалось ошибкой»[16].
Не проявил он никакой эскалации приверженности и в отношении Ларю Мартина. Несмотря на то что Blazers держала Мартина четыре сезона, Инмен и его коллеги предприняли некоторые действия в ответ на его низкую квалификацию. Уже в первом сезоне стало понятно, что Мартин не справляется с игрой. Берущий в этой ситуации мог бы предоставить Мартину больше игрового времени, чтобы попытаться оправдать свой выбор не в пользу Боба Макаду и Джулиуса Ирвинга. Но Инмен поступил по-другому. Blazers поставила в центр трудолюбивого Ллойда Нила (ростом всего шесть футов и семь дюймов), а верзилу Мартина отправила на скамейку запасных. В свой первый сезон он проводил на площадке в среднем 13 минут за одну игру — в сравнении с 32 минутами Макаду и 42 минутами Ирвинга. В следующем сезоне, когда Мартин продолжил играть из рук вон плохо, его игровое время сократилось еще больше. Теперь он проводил на площадке в среднем 11 минут, в то время как Макаду играл 43 минуты, а Ирвинг — 40 с небольшим. Инмен и его коллеги смогли избежать искушения сделать ставку на Мартина.
Главная причина того, почему дающие в меньшей степени уязвимы к угрозе эскалации приверженности, чем берущие, заключается в их умении формировать обратные связи, что было показано в исследованиях Одри Коршгор, Брюса Мельино и Скотта Лестера, в которых ученые изучали реакцию дающих и берущих на информацию о результатах их деятельности. В одном из исследований испытуемых вначале тестировали на склад личности, выясняя, кто они — дающие или берущие, а затем предлагали принять десять решений относительно различных проблем. Потом всем испытуемым сообщали о результатах и предоставляли возможность делегировать другим свои полномочия в процессе принятия новых решений. Оценки доводились до испытуемых случайным образом, то есть половине из них сообщили, что результаты оказались выше среднего, а второй половине — что ниже среднего. После этого испытуемые принимали следующие десять решений. Как вы думаете, воспользовались ли они возможностью делегировать полномочия другим?
Берущие в тех случаях, когда их решения оказывались удачными, на 30 процентов чаще, чем в первом тесте, делегировали другим свои полномочия. Но если выяснялось, что их первое решение было неудачным, увеличение частоты передачи ответственности уменьшалось до 15 процентов. Сталкиваясь с критикой, берущие реже соглашались с рекомендациями по улучшению ситуации. Они отстаивали свою гордость, отказываясь верить в неудачность своих первых решений и стремясь избежать отрицательной обратной связи. Напротив, дающие принимали критику и следовали рекомендациям. Даже при получении негативного отзыва они на 30 процентов чаще отказывались от самостоятельного решения и делегировали свои полномочия другим.
В ситуациях эскалации приверженности берущие часто неспособны взглянуть в лицо реальности и не признают, что первоначальное решение было плохим. «Они склонны отбрасывать социально значимую информацию и данные обратной связи, которые противоречат их представлениям о себе, — пишут Мельино и Коршгор, — в то время как дающие проявляют большую гибкость в восприятии критики и реагируют на социально значимую информацию, не заботясь о возможном ущербе для собственной самооценки». Дающие яснее осознают факт влияния своих решений на межличностные отношения и на ситуацию в коллективе, они стойко переносят мимолетные уколы самолюбию, жертвуя гордостью ради возможности принять стратегически верное решение.
Эта восприимчивость к отрицательной обратной связи помогла Стю Инмену понять, что он сделал неудачный выбор. В Национальной баскетбольной лиге им восхищались за его открытость к чужим замечаниям. «Многие тренеры не соглашались с моей подстрекательской критикой, — пишет репортер Стив Дуин, — и они никогда не осуждали терпеливого и великодушного Инмена, который, по их мнению, был одним из самых добрых людей, когда-либо работавших в НБА». После того как стало понятно, что Ларю Мартин играет плохо, Джек Макклоски, тогдашний тренер Blazers, поделился с Инменом своей озабоченностью: «Он трудяга и хороший парень, но ему недостает мастерства. Все очень просто. Я пытался научить его бросать, и он кое-что усвоил, но все же он был недостоин первого пика». Берущий, скорее всего, отмахнулся бы от такого сообщения, но Инмен внимательно выслушал тренера.
После второго сезона Мартина, в 1974 году, Blazers снова получила право первого пика в драфте. Надежд на Мартина руководство команды уже не возлагало, поэтому ему на замену нужен был новый центровой, и Инмен остановил свой выбор на молодом человеке из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе Билле Уолтоне. В свой первый сезон, будучи начинающим игроком НБА, он проводил на площадке во время игры в среднем 33 минуты, вдвое больше, чем Мартин, сидевший преимущественно на скамейке запасных. Это положение сохранилось и в следующем сезоне, после чего Инмен отчислил Мартина из команды.
Наступил следующий сезон —1976/77 года, и Уолтон сыграл не последнюю роль в том, что на чемпионате Blazers победила Philadelphia 76ers, капитаном которой был Джулиус Ирвинг. Тогда Уолтон стал лучшим игроком финала, а на следующий год он уже стал лучшим игроком лиги. После ухода Уолтона из спорта его имя было увековечено в Зале баскетбольной славы, его внесли в список пятидесяти лучших игроков НБА за всю ее историю. Инмен оказался подлинным творцом команды образца 1977 года, завоевавшей чемпионский титул, а ведь всего год назад эта же команда была последней в своем дивизионе. Впервые за сорок лет существования Blazers стала чемпионом НБА. По мнению Джека Рамсея, тренировавшего чемпионов, Инмен никогда не выпячивал свою персону и никогда не приписывал себе единоличную заслугу в создании такой сильной команды.
Вспышка света в черной угольной куче
Будучи настоящим дающим, Инмен строил команду чемпионов, пользуясь тем же подходом, что и Скендер: разглядеть в каждом спортсмене потенциал, который не видят другие. «Инмен хотел знать все о любом игроке, который вызывал у него интерес, — пишет Уэйн Томпсон. — Несомненно, именно поэтому он был способен разглядеть бриллиант в груде щебня». Половину самых результативных игроков команды чемпионов — и пять лучших из девяти — Инмен выбирал далеко не в первых пиках — во втором, а то и в третьем раунде. «Он умел раньше других разглядеть в человеке возможности», — заметил однажды Стив Дуин. «В своей области, в баскетболе, Стю всегда был у вершины. Его считали гением», — говорил президент клуба Mavericks Норм Сонджу. В хронике драфта 1984 года Филипп Бонди пишет, что Инмена считали лучшим специалистом лиги по подбору игроков. Он был настолько искушен в этом, пользовался таким авторитетом и уважением, что другие клубы шпионили за его скаутами и тщательно собирали слухи о том, какие игроки его заинтересовали.
В 70-е годы руководители большинства баскетбольных команд сосредоточенно выискивали игроков, обладавших явными физическими дарованиями — скоростью, силой, координацией движений, резкостью и умением высоко прыгать. Инмен считал, что не менее важно обращать внимание на внутренние качества игрока, и поэтому первым стал оценивать психологический портрет кандидатов. Перед драфтом помимо знакомства с достижениями баскетболиста и наблюдения за его игрой Инмен старался вникнуть в его личность. Он наблюдал за игроками во время разминки, оценивал старательность и трудолюбие, беседовал с тренерами и родственниками возможных кандидатов, с их друзьями и учителями. Выяснял источники мотивации, умонастроение, целостность характера. По мнению журнала Oregonian, Инмен создал себе репутацию умением находить в игроках способности, недооцененные другими тренерами. Он очень хорошо чувствовал людей и умел разглядеть в них талант. Он искал игроков с умственными способностями столь же высокими, как и их прыжки.
Инмен пришел в Blazers — а тогда это была новая команда в НБА — в 1970 году и стал главным специалистом по поиску талантов. Тем летом он проводил открытые конкурсы, для того чтобы наблюдать навыки и умения потенциальных кандидатов. Отчасти это была, конечно, показательная кампания с целью возбудить интерес к баскетболу, но Инмен искал игроков, пропущенных руководителями других клубов. Никто из участников этих шоу не попал в команду, но заинтересованность Инмена в скромных, незаметных кандидатах принесла плоды несколько лет спустя. В 1975 году, в двадцать пятом пике второго раунда Инмен выбрал малоизвестного форварда еврейского происхождения по имени Боб Гросс. Тренеры и болельщики сочли это ошибкой. Играя за команду своего колледжа в Сиэтле, Гросс зарабатывал за игру около десяти очков, а потом, перейдя в команду Long Beach и выступая в ее юниорском составе, ухудшил свои показатели до шести с половиной очков. «История выступлений Боба Гросса в команде колледжа, а затем в профессиональной баскетбольной команде была такова, что его никто не замечал, — писал Фрэнк Коффи в книге о Blazers, — до тех пор, пока руководители клубов не принялись за поиски всерьез».
