Конечно, бывают моменты, когда руководители просто обязаны употреблять в речи сильные обороты. Изучая работу лицензионных компаний, производящих пиццу, я и мои коллеги Франческа Джино и Дэйв Хоффман выяснили, что, когда большинство сотрудников компании являются лишь послушными исполнителями, властность и напористость могут быть вполне уместны. Однако если сотрудники проявляют творческую активность, предлагают новые способы изготовления пиццы и ее доставки, то авторитарный стиль себя не оправдывает. Если сотрудники компаний подходили к своему труду творчески, то авторитарность руководства приводила к снижению доходности на 14 процентов по сравнению с теми компаниями, где стиль руководства был не таким жестким. Настаивая на своем доминировании, авторитарное начальство душит инициативы активных сотрудников. Когда руководители используют общение с позиции силы, подчиненные воспринимают их как людей, стремящихся исключительно к личному спеху, — пишет Элисон Фрегэйл, — за счет остальных членов коллектива. Напротив, своей внешней неуверенностью руководители, выступающие с позиции слабости, завоевывают престиж: они демонстрируют открытость для полезных идей, что приносит пользу всей группе.
Для того чтобы убедиться, что этот эффект имеет место и в более контролируемых условиях, мы с коллегами сформировали команды, которым поручили складывать футболки. Во главе половины команд мы поставили бригадиров, получивших инструкцию вести себя авторитарно, а вторую половину возглавили люди, проявлявшие большую мягкость и либерализм. Мы еще раз убедились в том, что если члены команд были пассивными исполнителями, то авторитарные бригадиры прекрасно справлялись со своими обязанностями. Но если подчиненные демонстрировали творческий подход к делу и предлагали свои способы складывать футболки, то более эффективными оказывались либеральные бригадиры. Команды творческого типа под руководством мягких начальников показывали более высокую (на 22 процента) производительность, чем такие же творческие команды под авторитарным руководством. Члены команд видели во властолюбивых бригадирах угрозу своим идеям, а в лице их более мягких коллег — людей, готовых поддержать полезные начинания. Стиль общения с позиции слабости не гарантирует доминирования, но сильно помогает завоевать престиж. Люди начинали работать более производительно, если либеральные бригадиры показывали им, что готовы выслушивать советы.
Берущему восприимчивость к советам кажется недопустимой слабостью. Выслушивая предложения подчиненных, дающие рискуют попасть под их влияние. Но что если открытость чужому мнению является в действительности способом оказывать влияние на других людей? Когда дающий садится за стол переговоров, то иногда он получает пользу от советов, причем с самой неожиданной стороны.
Переговоры: поиск советов в тени сомнений
В 2007 году компания Fortune 500 закрыла свой завод на Среднем Западе. Одним из потерявших работу сотрудников стала очень активная девушка, подающая надежды исследовательница по имени Энни. Компания предложила ей перевод в компанию на Восточном побережье, но тогда девушке пришлось бы бросить учебу. Трудясь полный день, она вечерами получала образование магистра делового администрирования. Оставить работу она не могла, поскольку в таком случае компания перестала бы оплачивать ее учебу. А если бы она согласилась на перевод, то не смогла бы учиться дальше. Это был цугцванг, а времени и других вариантов у Энни не имелось.
Однако две недели спустя случилось нечто экстраординарное: девушке предложили место в частном самолете компании, на котором летало только высшее руководство и которым Энни теперь могла невозбранно пользоваться до окончания учебы. Она приняла предложение о переводе на Восток и стала дважды в неделю летать самолетом туда и обратно, пользуясь для поездок в университет взятым напрокат автомобилем. В те дни, когда самолет компании никуда не летал, Энни пользовалась обычными рейсовыми аэробусами. Как же ей удалось уговорить компанию на такой грандиозный подарок?
Энни получила все эти привилегии без каких-либо трудных переговоров. Вместо них она воспользовалась стилем общения с позиции слабости, столь характерным для дающих.
Вступая в переговоры, берущие обычно стараются занять в них доминирующее положение. Если бы Энни была такой, то она составила бы список своих заслуг, к которому приложила бы перечень сделавших ей предложения конкурирующих компаний, чтобы усилить свои позиции на переговорах. Обменивающие чаще видят в переговорах возможность выторговать взаимные уступки. Если бы Энни принадлежала к этому типу, она обратилась бы к руководителю, чем-нибудь ей обязанному, и попросила бы об ответной услуге. Но Энни была дающим: она безвозмездно обучала молодых коллег, работала волонтером в United Way и регулярно выступала в школах, стараясь заинтересовать детей наукой. Когда ее коллеги допускали ошибки, Энни прикрывала их и помогала исправить последствия их оплошности, зачастую рискуя при этом собственной работой. Однажды она отозвала заявление о предоставлении ей новой должности, узнав, что такое же заявление подала ее подруга.
Энни как дающему было неловко торговаться подобно представителям берущего или обменивающего типа, поэтому она избрала другую тактику. Она пошла к начальнику отдела по персоналу и попросила совета: «Как бы вы поступили, окажись вы на моем месте?»
Начальник отдела по персоналу, она же менеджер по трудовым ресурсам, и стала адвокатом Энни. Она обратилась к непосредственному ее начальнику и к руководителю отдела, где та работала, и стала отстаивать ее интересы. Руководитель отдела, в свою очередь, вызвал Энни к себе и спросил, что он, по ее мнению, может сделать, чтобы она осталась в компании. Девушка ответила, что хотела бы завершить второе образование, но не может позволить себе столь частые перелеты туда и обратно. Тогда руководитель отдела предложил ей место в самолете компании.
Новые исследования показывают, что обращение за советом является удивительно эффективным способом влияния в тех случаях, когда мы не обладаем властью. В одном из экспериментов психолог Кэти Лилиенквист проводила переговоры сторон при купле-продаже собственности. Если продавец не скрывал, что его целью является получение максимальной выгоды от продажи, то сделка заключалась всего в 8 процентах случаев. Если же продавцы спрашивали у покупателей совета, как им поступить, то переговоры заканчивались подписанием договора в 42 процентах случаев. Обращение за советом стимулирует сотрудничество и поощряет стороны к откровенному обмену информацией, превращая потенциально трудные переговоры в обмен мнениями, в котором выигрывают все. Исследования показывают, что в промышленности, финансовой сфере, страховании и фармацевтическом бизнесе поиск совета является одним из самых эффективных инструментов влияния на коллег, руководителей и подчиненных. Обращение за советом — значительно более убедительное средство влияния, чем характерное для берущих обыкновение давить на подчиненных и умасливать начальников. Оно тактически более выгодно, чем свойственное обменивающим стремление решить проблемы взаимным оказанием равноценных услуг.
Это правило верно даже в отношении высших эшелонов руководства корпорациями. Недавно профессора в области стратегий поведения Итхай Стерн и Джеймс Вестфаль исследовали поведение руководителей в 350 крупных промышленных и финансовых компаниях США, рассчитывая понять, как люди добиваются мест в советах директоров. Эти вакансии высоко ценятся в среде руководителей, так как гарантируют шестизначные доходы, обеспечивают высокий общественный статус и предоставляют доступ в среду корпоративной элиты.
Берущие считают, что наилучший способ получить лакомое место — любыми методами втереться в доверие к вышестоящим. Они прямо осыпают комплиментами директора своей компании или делают это косвенно, вознося ему хвалы в присутствии его друзей. Однако Стерн и Вестфаль пришли к выводу, что лесть работает только в тех случаях, когда сочетается с поиском совета. Люди, добившиеся высоких мест, не просто делали комплименты СЕО, не только хвалили его профессиональные достоинства, но и спрашивали, как можно добиться таких же успехов. Когда ответственные сотрудники обращались к СЕО именно в такой манере, он с большей вероятностью рекомендовал их к избранию в совет директоров.
Такого рода обращение — это одна из форм общения с позиции слабости, сочетающая демонстрацию уязвимости, вопросы и неуверенность речи. Спрашивая у других людей совета, мы ставим вопрос, открывающий неопределенность нашего положения и делающий нас уязвимыми. Вместо того чтобы уверенно утверждать, что мы знаем ответы на все вопросы, мы открыто допускаем, что наш собеседник превосходит нас своим знанием. Берущие и обменивающие обычно стесняются спрашивать совета. С точки зрения берущего такое обращение означает признание в том, что у него нет ответов на какие-то важные вопросы. Берущие опасаются, что при этом они будут выглядеть слабыми, зависимыми или некомпетентными. Они ошибаются: исследования показывают, что люди, регулярно обращающиеся за советом и помощью к знающим коллегам, ценятся руководством выше, чем те, кто никогда этого не делает.
