Хотя решение Конри прийти за помощью к другой учительнице не кажется нам необычным, исследования показывают, что чрезмерно самоотверженные дающие редко к кому-либо обращаются. «Они испытывают неловкость, получая постороннюю помощь», — пишут Хельгесон и ее коллега Хайди Фриц. Самоотверженные дающие видят себя только в роли помощников и поэтому очень неохотно обременяют других людей своими просьбами. Хельгесон и Фриц считают, что такие люди в среднем получают намного меньше помощи и поддержки, чем дающие, умеющие распределять и упорядочивать свою бескорыстную деятельность. Эта особенность — психологически и физически — очень дорого обходится самоотверженным дающим. Психолог Кристина Малаш и ее коллеги делают вывод: «Собранные к настоящему времени убедительные данные позволяют утверждать, что причиной истощения является отсутствие социальной поддержки».
Напротив, разумные дающие хорошо понимают важность защиты собственного благополучия. Оказываясь на грани истощения, такие люди начинают искать помощи, что позволяет им получать советы, поддержку и ресурсы, необходимые для сохранения мотивации и сил. Проведенные в течение последних тридцати лет исследования показывают, что поддержка коллег является мощным противоядием от истощения. Это подтверждает и Конри: «Самое главное — учительская сеть взаимопомощи».
Но в Овербрукской школе никогда не было такой сети, откуда Конри ее взяла? Она создала ее сама, начав помогать учителям.
Много лет ученые считали, что ответ на стресс заключается в выборе: борьба или бегство. Так как истощение лишает человека энергии, то он не может бороться и, естественно, выбирает бегство, стараясь убежать от того, что поглощает его силы. Психологи Джонатан Хальбеслебен и Мэтью Боулер, занимавшиеся проблемой истощения, в течение двух лет наблюдали за профессиональными пожарными. Вполне понятно, что если у пожарного наступает моральное и физическое истощение, то качество его работы падает. Истощение приводит к тому, что люди становятся равнодушными к своим достижениям и статусу. Следовательно, они отдают работе меньше сил и эффективность их труда снижается.
Однако проведенное исследование позволило выяснить удивительную вещь: истощение не приводит к ослаблению всех без исключения усилий. Есть одно обстоятельство, когда пожарные не жалеют сил, несмотря на то что их почти не осталось, — такое происходит, когда надо помочь другим. Когда у представителей этой профессии появляются признаки истощения, они начинают помогать товарищам в самой тяжелой работе, делиться своим опытом с командирами, давать советы молодым коллегам и даже выслушивают их проблемы. Почему при истощении люди становятся более бескорыстными?
Психолог из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе Шелли Тейлор открыла стрессовую реакцию нового типа, которую она назвала реакцией опеки и дружбы. «Одними из наиболее поразительных аспектов человеческой реакции на стресс является тенденция к объединению — то есть к созданию групп ради совместной защиты от возникшей угрозы». Нейробиологические исследования Тейлор показали, что, когда мы ощущаем стресс, мозг выделяет вещества, заставляющие нас объединяться. Именно это и делали пожарные: начиная понимать, что утомились до грани истощения, они направляли остатки энергии на поддержку коллег. Интуитивно они понимали, что помощь укрепит отношения с товарищами и обеспечит их столь необходимой поддержкой (по крайней мере со стороны обменивающих и дающих). Несмотря на то что эта возможность очевидна для всех дающих, ее преимуществами пользуются на практике только разумные дающие.
Конри Каллахан построила сеть взаимопомощи, именно пользуясь опекой и дружбой в ответ на поразивший ее стресс. Дойдя до грани полного морального и физического истощения, она начала наставлять коллег из общественной организации и некоторых молодых учителей из Овербрукской школы. Одной из подопечных Конри и стала Сара. Во время занятия именно Конри рассказала Саре о монстрах, а потом забыла. Когда она обратилась за помощью к Саре, та напомнила ей об этом случае. Совет был полезен сам по себе, но он, кроме того, позволил Конри оценить плоды собственного труда: это она научила Сару заинтересовывать учеников.
Разумные дающие строят сети взаимопомощи, которыми могут воспользоваться в любой момент по мере надобности. Данное обстоятельство в сочетании с умением «рубить» деятельность на крупные, хорошо организованные фрагменты и заряжаться от этого энергией делает разумных дающих менее уязвимыми к истощению, чем чрезмерно самоотверженных представителей этого типа. Но вот вопрос: чем тогда разумные дающие отличаются от берущих и обменивающих?
Миф об истощении дающих
Много лет назад голландские психологи исследовали сотни медицинских сотрудников. Они тщательно замеряли время и подсчитывали энергию, потраченную врачами на пациентов, а затем спрашивали медиков, насколько истощенными они себя чувствуют. Год спустя психологи снова измерили уровень самоотдачи и сопоставили его с уровнем истощения. Разумеется, чем больше врач отдавал, тем более истощенным он себя чувствовал по прошествии года. Чрезмерно самоотверженные врачи были истощены в большей степени, чем их коллеги: они отдавали намного больше, чем брали, и это их выматывало. Те же медики, что вели себя как берущие и обменивающие, истощались в меньшей степени.
Но тут есть одна странная вещь: в другом своем исследовании те же психологи обнаружили, что некоторые врачи вообще не подвержены истощению. Даже тратя на пациентов массу времени и сил, они не доводят себя до переутомления. Эти стойкие медики были разумными дающими: они говорили, что получают радость, помогая больным людям, и часто делают для них все, что в их силах, но при этом никогда не стесняются обратиться за советом и помощью к коллегам. Разумные дающие подвержены истощению в меньшей степени, чем берущие и обменивающие. Последние два типа не выдерживают, когда приходится много отдавать. Это исследование привело к неожиданным выводам: хотя берущие и обменивающие устойчивее к истощению, чем самоотверженные дающие, они все же уступают в выносливости разумным дающим, которые в этом отношении находятся вне конкуренции.
Отчасти причина данного явления была раскрыта в замечательной работе психологов из Северо-Западного университета Элизабет Сили и Венди Гарднер, которые по ходу исследования просили людей выполнять трудные задания, испытывая на прочность их силу воли. Например, представьте себе, что вы страшно голодны, а перед вами стоит тарелка с восхитительными шоколадными пирожными, однако вам надо подавить искушение и не трогать их. Люди, выполнявшие такие задания, должны были терпеть до последнего. В типичных случаях силы воли хватало на 25 секунд. Впрочем, одна группа людей держалась в среднем на 40 процентов дольше — целых 35 секунд.
Данной группе испытуемых с более стойким характером было предложено заполнить анкету с целью выявления их «направленности на других». Эти ориентированные на других люди вели себя как дающие. Так как им все время приходится подавлять свои эгоистические побуждения ради помощи окружающим, они настолько хорошо натренировали свою «психологическую мускулатуру», что их сила воли без истощения выдерживала самое сильное искушение. Проведенные для проверки этой идеи исследования показали, что дающие обладают повышенной способностью контролировать свои мысли, эмоции и поведение. Со временем привычка отдавать укрепляет силу воли так же, как занятия тяжелой атлетикой укрепляют мышцы. Все мы знаем, что при чрезмерных нагрузках мышца утомляется, а иногда и травмируется — именно это подчас происходит с силой воли самоотверженных дающих.
В штате Юта живет 75-летний человек, очень хорошо понимающий причину выносливости разумных дающих. Имя его — Джон Хантсмен-старший, о его маленькой фотографии в годовом отчете компании мы упоминали в главе 2, сравнивая ее с полноразмерным портретом Кеннета Лэя (возможно, Хантсмен известен вам еще и как отец бывшего губернатора Юты и кандидата в президенты от Республиканской партии в 2012 году Джона Хантсмена-младшего). Когда-то, в 1990 году, Хантсмен-старший вел переговоры о приобретении одной химической компании с ее президентом и СЕО Чарльзом Миллером Смитом. Во время переговоров умерла жена Смита, и Хантсмен, движимый сочувствием, перестал давить на партнера: «Я решил остановиться на предложенных ставках на последние 20 процентов. Вероятно, я мог бы выжать из сделки еще миллионов двести, но для этого пришлось бы воспользоваться эмоциональным состоянием Смита. Впрочем, и исходные условия меня вполне устраивали».
Неужели эмоциональное состояние директора какой-то компании было дороже для Хантсмена, чем 200 миллионов долларов? Хотите верьте, хотите нет, но это не первый случай, когда Хантсмен на переговорах поступался своей выгодой. Четырьмя годами ранее, в 1986-м, он заключил устное соглашение с СЕО одной из компаний Эмерсоном Кэмпеном. Хантсмен обязался продать 40 процентов филиала своей компании Кэмпену за 54 миллиона долларов. Из-за юридических проволочек документ был подписан только через полгода. За это время доходы Хантсмена взлетели на головокружительную высоту, и 40 процентов филиала стоили теперь около 250 миллионов. Кэмпен, будучи обменивающим, предложил Хантсмену 152 миллиона вместо первоначальной суммы. У Хантсмена появилась соблазнительная возможность получить в три раза больше, чем предусматривало исходное соглашение. Но он сказал: «Нет. 54 миллионов вполне достаточно». Кэмпен не мог поверить своим ушам: «Но это же получается нечестно по отношению к вам!»
