К настоящему времени накоплено множество данных о том, что достижение счастья мотивирует людей к тяжелому труду, побуждает работать дольше, применяя смекалку, и делать это с большей производительностью. Счастье может сделать людей способными на громадные усилии и кропотливую продолжительную работу, толкнуть на достижение великих и труднодостижимых целей, научить быстрее думать, проявлять гибкость и широту взгляда на проблемы. В одном исследовании было даже показано, что врач, получив от пациента символический подарок, приходит в хорошее настроение, отчего его диагнозы становятся точнее. В целом можно утверждать, что счастливые люди лучше зарабатывают, лучше работают, принимают более удачные решения, заключают более выгодные сделки и в целом оказываются полезнее своим компаниям. Одно только хорошее настроение может на 10 процентов повысить качество труда. Благотворительность, делая Джона Хантсмена-старшего счастливым, побуждала его больше и лучше работать, помогая сколотить состояние.
Хантсмен — не единственная акула бизнеса, понявшая, что бескорыстие может стать источником энергии. В 2003 году Ричард Брэнсон, магнат из Virgin, учредил комитет, названный Советом старейшин. Его задачей стало улаживание конфликтов и борьба за мир. В Совет вошли такие люди, как Нельсон Мандела, Джимми Картер, Кофи Аннан, Десмонд Туту и другие лидеры, пытавшиеся уладить конфликты в Судане, на Кипре и в Кении. В 2004 году Брэнсон создал Virgin Unite, некоммерческий фонд для борьбы со смертельными болезнями вроде СПИДа и малярии. Средства фонда предназначались также для установления мира и справедливости и борьбы с глобальными последствиями изменений климата. Кроме того, фонд предоставлял небольшие ссуды мелким предпринимателям и оплачивал создание рабочих мест в развивающихся странах. В 2006 году Брэнсон пожертвовал всю прибыль принадлежащих Virgin авиа- и железнодорожных компаний — около 3 миллиардов долларов — в фонд борьбы с глобальным потеплением. В 2007 году он учредил премию в 25 миллионов долларов за инновационные работы в климатологии. Не были ли эти поступки обусловлены кризисом среднего возраста?
Нет, поскольку на самом деле Брэнсон начал заниматься благотворительностью задолго до того, как стал богатым и знаменитым. Свои первые шаги на этой стезе Брэнсон сделал в 17-летнем возрасте, через год после создания журнала Student и за пять лет до учреждения компании Virgin Records. Тогда он создал Студенческий консультативный центр, некоммерческую организацию, которая помогала молодым людям, попавшим в неприятные ситуации. Брэнсон составил список бед, с которыми могут столкнуться юноши и девушки, — от нежелательной беременности до заражения венерической болезнью — и убедил врачей оказывать в таких случаях помощь бесплатно или с большой скидкой. По ночам он порой часами утешал по телефону людей, близких к самоубийству. Оглядываясь назад, он замечает, что уже в молодости деньги интересовали его как средство для поддержания выпуска журнала Student и организации Студенческого консультативного центра. Сегодня благотворительность продолжает питать его энергией. «Сила, заставляющая меня вставать по утрам, — желание изменить мир, — пишет Брэнсон, — желание помочь защитить наше будущее на этой планете. Приносит ли оно успех? Не знаю, но я со всей определенностью могу сказать, что оно делает меня счастливым».
Это оживляющее влияние бескорыстия и заботы о других позволяет объяснить, почему разумные дающие застрахованы от истощения: отдавая, они познают счастье и смысл бытия, которые часто остаются недоступными для берущих и обменивающих. Самоотверженные дающие разбазаривают эти резервы счастья, истощают себя и часто скатываются на нижние ступени социальной лестницы. В отличие от них разумные дающие не иссякают, а, наоборот, испытывают прилив сил от своего бескорыстия и потому чаще поднимаются к вершинам. В двух исследованиях с участием сотрудников самых разнообразных учреждений, работающих в различных отраслях, нам с психологом Дэвидом Майером удалось показать, что разумные дающие своим бескорыстным вкладом в общее дело превосходят не только берущих и обменивающих, но также и чрезмерно бескорыстных дающих. Руководители очень высоко ценят сотрудников, стремящихся принести пользу другим и при этом выглядящих в глазах окружающих привлекательно, и считают их самыми полезными и инициативными.
Это похоже на иронию судьбы: забота о собственных интересах позволяет разумным дающим сохранять жизненные силы и энергию и одновременно помогать окружающим больше, чем получается у чрезмерно самоотверженных дающих. Именно это имел в виду покойный Герберт Саймон, лауреат Нобелевской премии по экономике, слова которого были процитированы в эпиграфе к настоящей главе. Разумные дающие могут показаться меньшими альтруистами, чем их самоотверженные собратья, но выносливость помогает первым отдавать больше, не рискуя при этом истощением.
7
Смена курса
Не быть тряпкой для вытирания ног
Ни одно доброе дело не остается безнаказанным.
—Приписывается Клэр Бут Люс,
редактору, драматургу и женщине-конгрессмену
Лилиан Бауэр была блестящим, трудолюбивым менеджером элитной консалтинговой компании. Туда она пришла из Гарварда, а когда уволилась, чтобы получить степень магистра делового администрирования, руководство уговорило ее вернуться. В Лилиан видели восходящую звезду, ее собирались сделать партнером, когда вдруг разнесся слух о ее чрезмерном благородстве и великодушии. Назначение отложили на полгода, прямо заявив, что Лилиан надо прежде научиться чаще говорить «нет» клиентам и коллегам. Прошел год, но поведение Лилиан не изменилось ни на йоту.
Бауэр отличалась страстным стремлением изменить мир. Несколько лет она проработала в некоммерческой организации, помогавшей женщинам начинать и развивать бизнес. Работая там, она создала систему мелких ссуд под небольшие проценты, позволявших женщинам с низкими доходами начинать собственное дело и открывать компании. В одном случае клиентке нужна была ссуда, для того чтобы открыть салон, но два банка отказали ей в выдаче кредита. Бауэр помогла женщине составить более внятный бизнес-план и четко определить финансовые потребности. После этих улучшений оба банка согласились дать ссуду под вполне приемлемый процент. Работая консультантом, Бауэр тратила массу времени на помощь новым сотрудникам, на советы компаньонам и даже помогала молодым коллегам писать заявления о зачислении в бизнес-школы для продолжения образования. «Я действительно искренне хочу помогать людям. Если час моего времени позволяет людям сэкономить десять часов или дает им возможность, которой они в противном случае оказались бы лишены, то мне легко считать это равноценным обменом».
Бауэр — невероятно талантливый и трудолюбивый человек, но ее бескорыстие зашло так далеко, что стало портить репутацию и мешать работе. «Она ни разу никому не сказала “нет”, — объясняет один из ее коллег. — Она всегда была настолько щедрой и доброй, что незаметно попала в ловушку собственного великодушия и стала хуже работать. Из-за этого она так и не стала партнером». Проанализировав результаты работы Бауэр, руководство без обиняков заявило, что ей надо проявлять в деле больше здорового эгоизма: в женщине не было необходимой напористости, каковой ожидали от нее будущие партнеры. Она уделяла слишком много времени занятиям с окружающими, она так увлекалась помощью клиентам, что отступала от правил ради того, чтобы удовлетворить их требования. Все знали, что Бауэр не умела ставить клиентов на место, как того требовала ситуация, и это могло повредить партнерам, особенно в тех случаях, когда клиент должен был услышать неприятную для себя правду. Случалось, клиентам удавалось манипулировать Лилиан и направлять обсуждение в нужное им русло. Характер дающего стал мешать ее дальнейшей карьере.
В одном исследовании, в котором как в зеркале отражается опыт Бауэр, профессора менеджмента Диана Бержерон, Эбби Шипп, Бен Розен и Стейси Ферст изучили действия более 3600 консультантов большой сервисной компании. Поведение, характерное для дающих, ученые определяли по времени, которое сотрудники в течение недели тратили на помощь новичкам, на занятия с младшими коллегами или на передачу полезной информации другим, столь же опытным коллегам. Пронаблюдав таким образом поведение консультантов на протяжении года, ученые затем проанализировали данные об их зарплате, продвижении по службе и поощрениях.
По всем трем параметрам дающие отставали от прочих коллег. Им неохотно увеличивали оклад, не так быстро продвигали наверх и меньше поощряли. Средний рост зарплаты дающих составил 9,5 процента в сравнении с 10,5 и 11,5 процента у обменивающих и берущих соответственно. Меньше 65 процентов дающих были назначены на должности менеджеров в сравнении с 83 и 82 процентами у берущих и обменивающих. Если же дающих продвигали по службе, то им приходилось дольше ждать повышения — в среднем 26 месяцев в сравнении с 24 месяцами у берущих и обменивающих. Эта картина была знакома Бауэр по личному опыту: «Если я в чем-то ошибаюсь, то только благодаря великодушию — я ставлю чужие интересы выше собственных».
