Товары в «Банрай-стор» были как на подбор. Ассортимент свежих продуктов был огромный — и все только первой свежести. Весело блестели только что порезанные ломтики рыбы для сасими, красовались на прилавках говяжьи стейки с мраморным жировым рисунком и багровые ломти антрекотов — все здесь было аранжировано так, чтобы от одного вида товаров пробуждался аппетит. Во множестве присутствовали также полуфабрикаты, консервы и концентраты. Хорош был и выбор импортных продуктов. Все вместе производило впечатление настоящего магазина высокого класса. Супермаркеты «Банрай-стор» могли похвалиться, наверное, самым лучшим товарным ассортиментом в Японии.
Общую картину дополнял персонал магазина. Похоже было, что работников в торговом зале достаточно много. При этом к ним явно предъявлялись более жесткие требования, чем в «Исиэй-стор», а ножи и прочие инструменты у них были в безукоризненном состоянии. Весь коллектив работал слаженно, что и обеспечивало успех.
В другом супермаркете сети «Банрай-стор» тоже бурлила жизнь и все было хорошо отлажено, но способы нарезки, раскладки и расфасовки мяса и рыбы были другие. Когда Кодзима осведомился у Камэямы о причине, тот ответил, что, мол, там другие работники-умельцы.
Но если так, то со временем, по мере увеличения числа магазинов сети, фирма «Банрай-стор» просто не справится с управлением. Как бы ни были хороши альтернативные технологии у местных сотрудников, для управления фирмой от них один вред. Никакой крупный супермаркет не может функционировать, если все управление производством зависит от личных вкусов и пристрастий нескольких сотен работников.
Для того чтобы создать эффективную сеть магазинов, необходимо, наоборот, от умельцев избавляться, но их технологии сохранять.
При условии, что «Исиэй-стор» сумеет взять у супермаркетов «Банрай-стор» их передовые технологии и превратить их в объективно стандартизированную единую систему, компания сможет достигнуть высокого уровня технологий и в то же время выработает единую систему оперативного менеджмента в своей сети магазинов. Это сделает «Исиэй-стор» уникальной сетью супермаркетов — лучшей сетью супермаркетов в Японии!
«Новый курс менеджмента в области свежих продуктов», который так назвал и запустил в действие Кодзима, стал, в сущности, конкретным развитием этой идеи.
Дело было в конце августа 1969 года. Уверенность Кодзимы крепла с каждым днем. За пять лет они изменят фирму до неузнаваемости, создадут фундамент для лучшей в Японии сети супермаркетов. Но для того чтобы претворить в жизнь конкретный план, подкрепленный его уверенностью в успехе, необходимо было любой ценой продолжать приписки и вести двойную бухгалтерию.
Но с двойной бухгалтерией не все оказалось так просто.
После того как ревизия выявила огромные убытки, необходимо было сделать так, чтобы в финансовом отчете за следующий месяц об этом нигде не упоминалось. То есть надо было как бы позабыть об уценке, вернуть цены на прежний уровень и представить фиктивную калькуляцию по товарам на складах. Попробовав провести на бумаге такую фиктивную калькуляцию, Кодзима с удивлением обнаружил, что это совсем не трудно. Всего-то надо было реальное нынешнее количество товаров на складах помножить на десять. Добавить к цифрам один ноль — и готово. До тех пор пока не будут проводить новую товарную ревизию с инвентаризацией, обычная проверка ничего не обнаружит.
Поскольку дело было простое и безопасное, Кодзима решил, что лучше ничего не найти, и хотел уже продолжать в том же духе, но передумал. При таком способе приписок оборот товаров на складах оказывался слишком низким. Если бы кто-то посмышленнее, кто немного разбирается в управлении супермаркетами, взглянул на такую отчетность, он бы сразу заподозрил, что тут дело нечисто.
Та система приписок, которой раньше пользовались разоблаченные злоумышленники, была не слишком изощренной и тоже опиралась на фиктивную калькуляцию, по которой проходили за реальные несуществующие товары или те, что годились только на выброс, так что довольно низкий оборот регистрировался уже не меньше года. Однако пока внутри «Исиэй-стор» никто на это особого внимания не обращал, да и банк «Савабэ-сого», через который они вели все операции, вроде бы никаких подозрений не питал. Поскольку таких супермаркетов, чьи акции росли бы на рынке, почти не существовало в природе, не было и реальной информации об их показателях оборота. Это было сейчас им на руку.
Правда, никто не знал, сколько еще продлится такая благоприятная для двойной бухгалтерии конъюнктура. Тут никаких гарантий быть не могло. Вполне возможно, что, если прибавится супермаркетов, показывающих рост акций на рынке, и начнут широко циркулировать их акции и цепные бумаги, люди станут лучше разбираться в деле, обращать внимание на показатели оборота, и тогда уж банк «Савабэ-сого» и сам президент Эйтаро Исикари непременно почуют, что в показателях «Исиэй-стор» что-то не сходится.
Была и еще одна проблема.
Поскольку отслеживать каждую проданную вещь на основании общих данных, снятых с ценников на кассе, ни кто не хотел, то для того, чтобы вести точный учет продаж поштучно, удобнее всего было бы использовать данные инвентаризации. Но если эти данные липовые, их, разумеется, использовать нельзя. Любой управленец, который попытался бы это сделать, сразу обнаружил бы фальшивку и поднял шум.
При такой ситуации надо было изобрести какой-то более изощренный способ приписок, чем просто завышение количества товаров на складах.
«Вот ведь чертовщина! Нужно постараться напрячь воображение и мыслить креативно!» — с кривой усмешкой говорил себе Кодзима, перебирая в уме всевозможные варианты двойной бухгалтерии.
Можно было бы попробовать занизить расходы по зарплате, — например, только для виду перевести часть работников на баланс другого предприятия. Если договориться с дочерней фирмой «Исиэй-стор» А. и перевести туда формально человек пятьдесят — вот вам и улучшение годового бюджета на пятьдесят миллионов иен, если провести по двойной бухгалтерии вычет зарплаты пятидесяти работников. Правда, у фирмы А. в таком случае доходы уменьшатся на эти самые пятьдесят миллионов, но ведь известно, что А. — фирма, оперирующая на рынке ценных бумаг, так что «Исиэй-стор» вполне может ей эту сумму как бы ссудить, и она пойдет на покрытие зарплаты. Разумеется, в таком случае нужно, чтобы со стороны основных владельцев акций фирмы А. и ее руководства было полное понимание. Компания «Исиэй-стор» сама является держателем акций А., так что командировать туда кого-то из своих менеджеров — и они обо всем договорятся.
Наверное, можно найти средства занизить и другие эксплуатационные расходы: на упаковочные материалы, на оплату земельной ренты и так далее.
Однако же, если идти таким путем и занижать на бумаге эксплуатационные расходы, тут во многих случаях не обойтись без фирмы-двойника, которая бы и несла реальные расходы. Причем лучше бы, чтобы эта фирма не была дочерней фирмой «Исиэй-стор». С дочерним предприятием всегда есть опасность, что налоговая инспекция раскусит их комбинации, глава фирмы пойдет за объяснениями к владельцу «Исиэй-стор», президенту Исикари, — и тут все сразу же откроется. Значит, на роль двойника желательно брать не дочернюю фирму, а, наоборот, либо материнскую (для «Исиэй-стор» таковой является компания «Исиэй-сётэн»), либо, на худой конец, «братскую», партнерскую (хотя бы ту же «Исиэй-Недвижимость»), Беда в том, что при всем желании из этого ничего не получится. Ведь директором и в «Исиэй-сётэн», и в «Исиэй-Недвижимость» числится сам Эйтаро Исикари.
Если так, может быть, для этой цели создать новую фирму?
Некоторое время Кодзима серьезно взвешивал этот вариант. Самым простым представлялось основание фирмы вроде «Центра перевозок и переработки товаров» для контроля капитала при работе с поставщиками. В фирме такого типа легче всего манипулировать с зарплатой, рентой за недвижимость и прочими статьями расходов, а также с эксплуатационными расходами, связанными с перемещением товаров, — например, стоимостью перевозок, что очень выгодно для ведения двойной бухгалтерии. Но есть одна загвоздка — прибавится количество соучастников. Есть опасение, что от поставщиков через знакомых оптовиков просочится информация и дойдет до президента Исикари.
Перебрав еще несколько вариантов, Кодзима наконец пришел к выводу, что, если не вовлекать в дело владельца «Исиэй-стор», открывать фирму-двойника просто бессмысленно. Если так, оставалось только завышать прибыли, что делать очень нелегко…
Однажды Мацуо подал погруженному в безрадостные раздумья Кодзиме неплохую мысль. Есть такая торговая компания «Тэйкоку коэки», которая вот уже двадцать лет поставляет одежду «Исиэй-стор». Можно попробовать с ней поговорить — если даже из разговора ничего не выйдет, особого вреда не будет.
