Чуть выше по тексту GMP была показана в виде линии, устремленной из прошлого в будущее. Точка Б будущего соединена с точкой А настоящего процессом осуществления плана действий, который разворачивается в пространстве и времени.
Возможно, что все эти рассуждения звучат немного скучновато. Так бывает с текстами, которые можно упрекнуть в «наукообразности». Чтобы не стать объектом подобных упреков, не будем углубляться в дебри возможных интерпретаций понятия «пространственно-временной континуум», как и последствий этих толкований для менеджмента.
• Эффективное управление должно быть понятным, то есть довольно простым и базироваться на здравом смысле.
А GMP как раз и отражает здравый смысл, рассматривающий время в качестве стрелы, выпущенной из прошлого и летящей в будущее.
Проблема, однако, в том, что однажды выпущенной стрелой уже больше невозможно управлять. Сделанного не воротишь. Но интуитивно понятно, что «акт менеджмента» не должен быть одноразовым событием.
Менеджмент – это спектакль с большим количеством актов. Практически такой же длительности и степени завершенности, что и роман французского писателя Марселя Пруста «В поисках утраченного времени»17.
Как быть?
И тут мы вспоминаем, что общая модель развития и прогресса представляет собой не столько стрелу, сколько спираль с расширяющимися кольцами. Кольца закручиваются, условно говоря, вверх.
Мы снова и снова возвращаемся к необходимости ответить на одни и те же вопросы. Однако каждый раз на новом уровне. Жизнь как бы учиняет нас допрос:
«А ну-ка, скажите, где вы были с пяти до шести третьего дня?»
Как отвечать на такие вопросы, когда смысл архаического выражения «третьего дня» может оказаться вполне непонятным? Получается, что надо искать информацию в интернете и смотреть, что означает это странное выражение.
«Это “среда”18 что ли?»
«А нельзя было сказать по-человечески?» – негодуем мы.
Жизнь создает нам условия для «обучения и развития» и подталкивает нас к поиску, исследованиям и «решению вопросов».
А расширяющийся диаметр колец спирали развития однажды позволит нам покинуть уже решенные вопросы и начать заниматься какими-то другими вызовами. Если, конечно, мы не забудем сделать «домашнее задание».
Выпущенная в будущее стрела времени продолжает закручивать кольца спирали опыта. Все вверх и вверх.
Что это нам дает?
В принципе, можно линейно и дисциплинированно промаршировать весь путь «по прямой» от точки А до пункта Б, «пересчитывая» все ступеньки винтовой лестницы.
А можно, пользуясь искривлением пространства и времени, взлететь ракетой прямо к цели. Пока все бредут по лестнице, взлетевший на ракете, – раз! – и уже в искомой точке Б.
Видимо, именно про такие ситуации говорят «the sky is the limit» – не столько «выше неба не прыгнешь», сколько «раз – и в дамках!»
По сути своей, перепрыгивание с кольца на кольцо представляет собой создание «конкурентного преимущества», потому что, вышагивая вместе со всеми по лестнице, можно победить только лишь за счет harder, то есть работая больше и упорнее других.
Это довольно сложно.
Рисунок 3. «The sky is the limit» – создание конку-рентного преимущества
Во-первых, потому, что упорный и тяжелый труд утомляет. О чем напоминает немного циничная присказка о том, что: «От работы кони дохнут».
Во-вторых, в каждой группе людей, например, среди работников более или менее крупной компании, всегда найдется некоторое количество «hard working people», что в контекстуальном переводе можно обозначить как «безумные трудоголики».
В сутках конечное число часов и физические возможности организма тоже ограничены. Когда «лучшие люди» стремятся работать harder, то постепенно все становятся похожими друга на друга: крепкими, мускулистыми, усталыми и недовольными.
А товар или услуга, созданная трудоголиками, имеет все шансы превратиться в «commodity» («обезличенный товар»).
На тему «обезличенного товара» есть немного злой анекдот, появившийся в пространстве юмора и сатиры ранней перестроечной эпохи. Это когда в магазинах купить было ничего нельзя, но можно было «отоварить талоны».
Итак, приходит в магазин господин и спрашивает: «Можно взвесить один килограмм еды?» Ему довольно любезно отвечают: «Конечно, можно! Какие проблемы! Приноси да взвешивай».
Сливки снимает тот, кто стремится работать «smarter», то есть «умнее и оригинальнее».
Классический маркетинг учит, когда у тебя уникальный товар, то ты можешь устанавливать на него уникально высокую цену.
На какое-то время.
Потому как то, что сегодня smart, завтра превращается в commodity.
Как говорят в Голливуде: «Ты хорош настолько, насколько хорош твой последний фильм». Прошлые заслуги не очень принимаются в расчет. Это немного грустно, но это так.
Что же делать, чтобы получалось smarter? А не «хотели, как лучше, а получилось»… сами знаете как.
Вспомним призыв cоветских времен: «Любите книгу, источник знаний!»
В свое время довольно популярной была книга «Выживают только параноики», которую написал Эндрю Гроув, один из основательней и CEO компании Intel. Саму книгу, в принципе, наверное, можно не читать. Достаточно запомнить название.
Создание конкурентного преимущества – это сложная смесь «науки» и «искусства», о которой пишут гденибудь на первых страницах, а то и вовсе в предисловии к одному из тех учебников в тысячу страниц, которые заставляют читать на курсах МВА.
Конечно, когда говорят про «смесь науки и искусства», то тем самым как бы признают: «Мы не знаем, почему это происходит, и как этим управлять. Это – искусство».
И вот ты спрашиваешь себя: «И зачем я тогда буду читать эту тысячу страниц? И зачем, вообще, я трачу деньги на этот МВА? Или все-таки не трачу, а инвестирую?»
Этот неразрешимый, казалось бы, вопрос, – «платить или инвестировать?» – на самом деле, «решается» довольно просто. Даже у самых больших транснациональных компаний с десятилетиями или даже столетиями опыта из каждых десяти запущенных проектов по-настоящему «выстреливают» два-три. В лучшем случае. Иногда случается то, что называют «monumental failure» («грандиозный провал»).
P&G, например, так и не решился по серьезному запускать мороженое на российском рынке, а «Юнилевер» – стиральные порошки. «Колгейт-Палмолив» поэкспериментировав в России с передовым шампунем Optima, решил сконцентрироваться на том, что получалось хорошо – зубных пастах. Carrefour озадачил, кажется, всех – своей непродолжительной прогулкой по российскому рынку. Зашли, осмотрелись и вышли. После этого уход из России мирового гиганта Wal-Mart, кажется, никого не удивил.
Надо не бояться, надо пробовать.
«Глаза боятся, руки делают!» – призывает русская народная присказка.
«Если долго мучится, что-нибудь получится», – поет Алла Пугачева.
Мучения, впрочем, лучше заменить «радостью творчества». Это когда «усталые, но довольные».
Три источника, три составные части будущего
Прошлое прошло. Кто-то из читателей, возможно, помнит, что на лекциях по марксистко-ленинской философии рассказывали о «трех источниках, трех составных частях марксизма», в качестве которых выступали немецкая классическая философия (это Гегель), научные открытия конца XIX века (которые составляют значительную часть школьной программы по физике) и взгляды на жизнь французских социалистов-утопистов.
Ирония жизни в том, что даже в своих источниках марксистам-материалистам не удалось избежать «троицы», которая ассоциируется совсем не с материальным началом.
А у нас получилось «три источника, три составных части» популярной механики прогресса: точка А, точка Б и соединяющий их план действий.
План действий – это описание процесса передвижения от имеющегося к желаемому.
Кто?
Что?
Когда?
Как?
«Имеющееся», то есть точка А, – это «здесь и сейчас». А «желаемое», то есть точка Б, иначе еще называется – «цель».
Именно в такой последовательности мы эти части и рассмотрим:
• Движение в будущее.
• Здесь и сейчас.
• Желаемое.
Почему именно в такой?
Потому что в российских школах, равно как и в советских, оценки ставили не только за знания, но еще и за отношение к предмету. У нас, в России, если не всё, то уж точно многое, начинается не с цели, а с процесса.
– Коллеги, почему не сделано?
– Господин руководитель, мы работали! Почему вы считаете, что мы ничего не делаем?
– Никто не говорит, что вы не работали и ничего не делали. Вопрос в том, что помешало сделать?
– Мы работали всю ночь! Мы очень старались!
– Хорошо, молодцы!
Кому-то из читателей, наверное, приходилось быть участником подобного «диалога», когда одна сторона пытается говорить про цель и ее достижение, а другая про «энергоемкость» процесса.
