Таким образом, можно сделать вывод, что в руках профессионала психологические тесты, как источник информации о соискателе, обладают высокой степенью достоверности и, чем они специализированнее, тем вернее получаемая информация. Вот почему для проведения тестирования создают либо комплектуют сразу несколько тестов («батарею»), диагностирующих необходимые для данной профессии умственные, мыслительные, личностные, мотивационные и волевые качества. Полученные результаты дают возможность понять состояние индивида в данный конкретный момент и, естественно, со временем изменяются.
Может возникнуть такой вопрос: а правомерно ли вообще проведение психологического тестирования при подборе необходимого персонала? Можно сказать, что процедура проведения психологического тестирования законодательно не запрещена. Хотя за рубежом имеются учрежденные государством юридические нормы, накладывающие запрет на дискриминацию по результатам психологического тестирования. Но, к сожалению, у любого работодателя всегда есть шанс сослаться на недостаточные или неподходящие стаж и опыт работы соискателя.
Поэтому, повстречавшись в ходе поиска желаемой работы с проведение психологического тестирования, нужно внутренне быть к этому готовым (особенно если есть заинтересованность в работе). Как правило, обращение к психодиагностическому тестированию положительно характеризует именно кадровые агентства, куда приходит соискатель в надежнее получить достойную работу. Руководство всегда большое внимание отводит отбору кадров для своей организации и деятельности персонала, да и самим сотрудникам организации далеко не все-равно, что за человек будет работать с ними рядом. Результаты деятельности организации в целом будут зависеть от качественного подбора специалистов. Вновь принятый сотрудник должен обладать не только отличными профессиональными качествами в своей области деятельности, но и умением органично вписаться в команду, иметь такие же человеческие и общие ценности.
На практике также очень часто возникает опасение: а что, если человек знаком с данным тестом? Может ли он, руководствуясь каким-либо определенным методом, вычислить желательные ответы при выполнении личностного теста?
Необходимо заметить, что интеллектуальные тесты очень часто напоминают экзаменационную ситуацию, когда необходима собранность, несмотря на уверенность кандидата в правильности своих ответов, невнимательность здесь недопустима. Но, как правило, все оценивающие интеллектуальные способности тесты ограничены временными рамками, а значит, нужно показать высокий потенциал за небольшой отрезок времени. В это время изучаются способность соискателя работать и мыслить с необходимой скоростью. Практически никто не может достаточно и убедительно симулировать наличие высокого уровня интеллект, а так же, запомнить все правильные ответы во всех тестах. В личностных тестах нет возможности, да и незачем вычислять правильные ответы, так как их результаты всецело зависят непосредственно от конкретного человека. Ведь каждый человек обладает своей индивидуальностью. В любом случае, соискатель вряд ли сможет угадать, какому именно типу личности симпатизирует работодатель. Кроме того, люди, которые дают только «социально положительные» ответы, оставляют негативный осадок.
Таким образом, использование в диагностике соискателей психологических тестов как инструмента отбора персонала становится все более популярным явлением, кроме того, за последнее десятилетие наметилось качественное изменение подходов к анализу результатов, который полностью доверяется профессионалам.
В качестве приложения к изложенному материалу хотелось бы привести несколько вариантов типовых анкет и образец резюме.
Рекомендации по составным частям резюмеКолесникова Татьяна Сергеевна
216001, Саратов, ул. Симбирцева, 82, кв. 16. Тел.: (0101) 96-12-53 (дом.)
[13]
Обобщая все вышеизложенное, хотелось бы подвести некоторые итоги.
Как было выяснено, отбор и найм персонала – это процесс заполнения производственных вакансий в организации при помощи найма новых сотрудников. Это непрекращающийся процесс в большинстве организаций, потому что вновь пришедшие работники нужны для замены тех, кто покидает организацию. Основная трудность в том, чтобы найти людей с такими квалификацией, багажом знаний и запасом опыта, которые соответствовали бы требованиям работодателя либо организации, ведь их работа в будущем должна принести пользу организации. Последнее становится особенно проблематичным ввиду того, что достаточно сложно предвидеть, насколько качественно принимаемый работник будет в будущем выполнять свою трудовую функцию на основе сведений о его прошлом, поскольку большую часть этих сведений предоставляет сам кандидат. Многие организации в последнее время используют довольно сложные технологии решения подобных проблем, особенно при выборе руководящих работников. Но чаще всего отбор и наем происходят спонтанно.
В отборе и найме на работу существует несколько стадий, каждая из которых в идеале должна тщательно контролироваться организацией.
Первый этап. Создание спецификации работы, т. е. основных характеристик работы. В идеале она должна явиться следствием скрупулезного изучения непосредственной трудовой функции.
Второй этап. Создание спецификации личности, т. е. определение личных качеств, которые подходят запросам основных характеристик (спецификации) работы. Здесь обычно используются два примерных плана.
Способ организации отбора претендентов Фрейзера, включающий в себя пять уровней:
1) впечатление, которое лицо производит на других (внешность, вербальные данные, умение общаться, самопрезентация соискателя и т. д.);
2) квалификационные характеристики кандидата на должность;
3) врожденные способности личности;
4) мотивационные побуждения как существенный фактор;
5) приспособляемость (т. е. способность позитивно реагировать в новой ситуации).
Оценочный план Роджера, состоящий из семи уровней:
1) оценка внешних данных претендента;
2) профессиональные достижения соискателя на замещение существующей вакантной должности;
3) степень общего интеллектуального развития претендента;
4) наличие частных (присущих не всем абсолютно людям) способностей личности;
5) интересы;
6) предрасположенности;
7) обстоятельства.
Третий этап. Отбор, т. е. поиск подходящих кандидатур, с использованием рекламы, специальных агентств и т. д.
Четвертый этап. Просмотр, т. е. детальное рассмотрение всех заявлений, чтобы определить, какие из кандидатов смогут занять вакантный пост.
Пятый этап. Непосредственно процесс отбора, т. е. выбора кандидата из числа соискателей для найма на работу. Это наиболее трудная стадия всего процесса по причинам, которые уже были перечислены выше. Собеседование, как уже было сказано, является наиболее распространенной формой отбора. Но здесь также есть свои проблемы. Главным образом это некомпетентность или субъективная предрасположенность специалиста или лица, проводящего это собеседование. В последнее время организации все чаще прибегают к использованию психологических тестов и проверке личных качеств, которые дополняют собеседования, для определения способностей, а также для сравнения различных характеров. Их целью является раскрытие настоящей личности кандидата на замещение вакантной должности с использованием более или менее объективных методов оценки. Большинство организаций используют при отборе сотрудников сразу несколько тестов, дающих возможность установить степень соответствия профессиональных способностей и личностных характеристик претендента выдвигаемым ими требованиям, включая проверку кандидатов в принятии решений и в ситуациях, требующих лидерства.
Порядок и способ проведения всех стадий отбора и найма может значительно изменяться в зависимости от субъективизма специалистов, которые руководят этим процессом, что порой является источником дискриминации. Явная дискриминация по половому признаку или расовая дискриминация сейчас запрещены законом. Однако лица, принадлежащие к определенным социо-этническим группам, так называемым «неблагоприятным», все еще не осмеливаются претендовать на некоторые виды работы. Для решения этой проблемы некоторые предприятия провозглашают себя организациями равных возможностей. На Западе распространено такое понятие, как «стеклянный потолок». Подразумевают под ним невидимый, но непреодолимый барьер, который не позволяет большинству женщин достичь высочайших должностных постов в руководстве, несмотря на все попытки покончить с дискриминацией на производстве за последние годы. «Стеклянный потолок» существует, потому что высшее руководство организаций мужского пола считает, что таланты и способности, необходимые для высоких постов, свойственны только мужчинам. Таким образом, руководители-мужчины набирают новых руководителей по своему образу и подобию. Например, под дискриминацией конкретно в Великобритании понимается неравное обращение с работниками.
