Кто составляет планы?
• Метод разработки «снизу вверх». Такие планы отличаются реалистичностью. Они продумываются самими исполнителями и опираются на оперативную информацию. Недостаток в том, что они могут не координироваться с планами других подразделений.
• Метод разработки «сверху вниз». Такие планы могут быть более скоординированными и цельными в масштабах всего предприятия. Однако, будучи «спущенными» сверху, вызывают критическое отношение, как все, что навязывается человеку. Что не прибавляет энтузиазма исполнителям подобных планов.
Эти два подхода сочетаются, если высшее руководство устанавливает лишь общие цели и направления, а исполнители разрабатывают планы реализации поставленных задач. Как правило, сроки и финансы, запрашиваемые «снизу», завышаются с учетом того, что «сверху» они все равно будут урезаны.
Бизнес-план состоит из следующих блоков.
1. Бизнес и его стратегия:
• организация бизнеса, форм участия в нем, совета директоров, схемы управления и высокопрофессионального персонала;
• цели бизнеса;
• стратегия бизнеса (на какой стадии находится в настоящее время, какие стадии роста могут быть предсказаны на следующие 3–5 лет).
2. Рынок:
анализ нужд потребителей; анализ конкурентов.
3. Маркетинговая стратегия:
• продукция;
• месторасположение и каналы распределения;
• цена.
4. Производство и эксплуатация:
• требования к местной инфраструктуре;
• покупка (реконструкция) производственного предприятия;
• физические капитальные вложения;
• план производства и расчет выпуска продукции.
5. Управление и процесс принятия решений:
• схема организационной структуры управления;
• описание функциональных обязанностей специалистов и совета директоров;
• результаты и опыт работы специалистов.
6. Финансы:
• расчет себестоимости единицы продукции (услуг);
• предположения о продажах;
• предположения о накладных расходах;
• предположения об источниках финансирования.
7. Факторы риска:
• политические риски;
• конъюнктурные рыночные риски;
• форс-мажорные обстоятельства;
• финансовые риски.
16. ПОНЯТИЕ, РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ
Стратегия – «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей». Таким образом, формирование стратегии представляет собой судьбоносный, решающий шаг для любого предприятия. Как говорит древнекитайская философия, правильное «дао» (путь жизни, направление деятельности) приведет к правильному результату, неправильное «дао» – к ошибкам и катастрофам.
Определение предприятием своей стратегии высвобождает его высшее руководство от рутинной работы и необходимости принимать решения по всем мелким вопросам, создает возможность делегирования тактических вопросов среднему руководящему звену и работникам на местах.
Кроме того, декларированная стратегия позволяет инвесторам, акционерам, собственному персоналу понимать тактические, оперативные шаги и мероприятия руководства компании. Стратегию можно сравнить с компасом, который помогает придерживаться нужного направления.
Роль инвестиций в стратегии маркетинга
При разработке стратегии особо выделяется роль инвестиций.
Различают следующие основные направления инвестиций:
1) в физические активы;
2) на НИОКР;
3) в маркетинговые коммуникации.
Крупные компании должны обеспечить инвестиции в трех сферах:
• создание крупного производства;
• создание общенациональной (а затем и интернациональной) сбытовой сети;
• формирование дееспособного управленческого аппарата.
17. ТРЕБОВАНИЯ, ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ К МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ. SWOT-АНАЛИЗ
Требования, предъявляемые к маркетинговой стратегии:
1. Реализм в оценке рынка и своих возможностей.
2. Альтернативность выбора действий:
• увеличение – снижение цен на товары, рекламу;
• количество продавцов и т. д.
3. Четкость, ясность, поставленных целей.
4. Гибкость действий (возможность в случае воздействия каких-либо факторов быстро реагировать на изменение ситуации).
5. Локализация по времени, что позволяет очертить определенный круг целей– кратко-, средне– и долгосрочных.
SH/07-анализ имеет место, как правило, для определения проблем и возможностей организации. StT/ОГ-анализ – экспертиза:
• внутренних сил (strengths) и слабостей (weaknesses) организации;
• ее возможностей (opportunities);
• угроз (threats) для нее.
По своей сути SWOT-анализ характеризует:
• силы – преимущества организации;
• слабости – недостатки организации;
• возможности – факторы внешней среды, использование которых создает преимущества организации на рынке;
• угрозы – факторы, которые потенциально могут ухудшить положение организации на рынке. Sl/i/07-анализ предшествует перспективному (стратегическому) планированию.
Ситуация на рынке очень динамична, поэтому и анализ должен проводиться довольно часто.
Приведем пример SH/07-анализа.
Оценка сильных и слабых сторон предприятия при SH/07-анализе:
1. Система распределения: сильные и слабые стороны.
2. Собственная продукция предприятия: сильные и слабые стороны.
3. Собственная технология предприятия: сильные и слабые стороны.
4. Собственные финансовые средства предприятия: сильные и слабые стороны.
5. Организация управления: сильные и слабые стороны.
6. Имидж предприятия, его позиционирование: сильные и слабые стороны.
1. Общество: возможности и угрозы.
2. Тенденции развития рынка: возможности и угрозы.
3. Конкуренты: возможности и угрозы.
4. Распределение: возможности и угрозы.
5. Потребители: возможности и угрозы.
6. Технология: возможности и угрозы.
7. Снабжение: возможности и угрозы.
18. ОСНОВНЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ СТРАТЕГИИ
Цели и стратегии
Теоретически каждое предприятие имеет цели и стратегии, которые регламентируют его деятельность. Комплекс «цели – стратегии» задает основные направления поиска рыночных возможностей, поддерживает в запланированных рамках бюджет компании, а также количество и квалификацию персонала.
Проработанные и доведенные до каждого работника предприятия цели и стратегии заставляют персонал приспосабливать собственные цели к целям предприятия.
На практике для многих российских предприятий характерна «размытость» комплекса «цели – стратегии». Обычными целями являются получение хорошей прибыли и развитие предприятия, а стратегиями – сложившиеся традиции и методы деятельности. Такие стратегии способствуют распылению сил, средств и времени.
Основополагающими для предприятия должны стать следующие мероприятия:
1) наметить целевые группы потребителей товаров или услуг;
2) узнать их образ жизни, привычки, потребности и способы действия;
3) создать либо усовершенствовать товар или услуги так, чтобы приобрести конкурентные преимущества в удовлетворении потребностей целевых групп. То есть давать им то же, что и конкуренты, но плюс еще что-то уникальное;
4) выбрать наиболее эффективные каналы маркетинговых коммуникаций для донесения до целевых групп предлагаемых выгод;
5) обеспечить контакте покупателями или клиентами и успешно провести переговоры или продажу;
6) обслужить клиента так, чтобы он стал постоянным и чтобы рекомендовал вас другим потребителям;
7) работу с кадрами, корпоративную культуру выстраивать в соответствии с результатами SWOT-анализа;
8) всю работу по совершенствованию техники и технологии, финансовую деятельность выстраивать в соответствии со стратегическим планом развития маркетинга;
9) постоянно искать более выгодных и надежных поставщиков сырья или комплектующих;
10) искать наиболее выгодные каналы распространения и логистики (транспортно-складского направления).
В условиях открытого мира и международного, глобального рынка даже монстр-монополист не гарантирован от краха, если он не развивает и не совершенствует свое производство.
Стратегия роста может развиваться по четырем направлениям.
1. Углубление рынка. Например, находясь на одном рынке (географическом и отраслевом), начать осваивать соседние ниши, т. е. охватывать другие слои населения.
2. Расширение рынка. Это, например, расширение географии распространения и охват смежных рыночных сегментов.
3. Развитие товара, услуги. При сохранении тех же рынков упор делается на совершенствование товара. Эта стратегия особенно характерна для сферы услуг.
