Мария Илиф-Вуд - Коучинг. Как превратить сознательное в бессознательное в работе коуча

Для меня это по-настоящему злободневный вопрос. Нужно ли предлагать свои идеи во время коучинга? Клиенты часто выбирают коучей с опытом работы в определенной сфере или с опытом решения подобных проблем, так что неудивительно, что у коуча часто появляются идеи о том, как клиенту действовать в тех или иных ситуациях. Коучинг занял бы намного меньше времени, если бы мы просто давали клиенту решение всех его проблем.

Итак, нужно ли предлагать решения? Для меня ответ на этот вопрос зависит от ответа на другие вопросы: Какую цель вы ставите перед собой? О чем вы договорились с клиентом на стадии заключения договора? Какое воздействие могут оказать ваши решения? Как это поможет клиенту? Какие альтернативные способы вмешательства принесут клиенту намного больше пользы? Если вы консультант или наставник, то, согласно договору, вы, вероятно, обязаны высказывать свои предложения и рекомендации.

Я считаю, что если коуч предлагает свои решения проблемы, это может ограничить обучение клиента. Если цель коучинга – просто найти решение проблемы, то ваши советы помогут достичь ее. Однако, когда мы говорим людям, что делать, они не всегда понимают, почему это надо делать или как это сделать эффективно, и в итоге не получают желаемого результата. Кроме того, если решение принадлежит не клиенту, он вряд ли возьмется за его реализацию с большим энтузиазмом, и в результате решение не принесет никаких плодов, потому что клиент не верил в его успех. Когда люди сами придумывают решение, то они понимают, почему и как это нужно сделать, и по-настоящему увлечены процессом. Даже если мы скажем клиентам, что они могут отказаться от предложенного решения, им будет нелегко это сделать: они чувствуют себя обязанными согласиться с нами. Или же клиенты отвергнут это решение, потому что оно принадлежит не им, даже если оно потрясающее!

Учитывая все это, отметим также, что иногда, как бы тщательно клиент ни исследовал проблему, он не в состоянии найти ответ самостоятельно, и в таком случае советы коуча вполне оправданы, например, вы можете направить клиента к другому специалисту, если проблема выходит за рамки коучинговых отношений. Лично я предлагаю свои советы клиенту только в крайнем случае. Я должна быть абсолютно уверена, что клиент не сможет предложить идею получше, что мой совет действительно пойдет на пользу исследованию вопроса и что я хорошо понимаю причины, по которым даю этот совет.

Когда вы управляете коучингом, вы используете модель видимого коучинга. Вы определяете ход движения, чтобы исследование продвигалось вперед, а встреча закончилась вовремя. В данных взаимоотношениях вы – эксперт в коучинге. Вы понимаете, что представляет собой процесс коучинга и как различные методы вмешательства могут повлиять на клиента. Вы используете эти знания, чтобы управлять процессом. Мы не будем рассматривать в этой книге, как именно управлять процессом, однако в «Списке литературы» вы найдете книги и онлайн-ресурсы на данную тему.

• Клиент находится в состоянии стресса, или он взволнован, настроен негативно или находится в любом другом состоянии, которое не благоприятствует позитивному коучингу.

• Вы заметили эмоциональную реакцию клиента или ее отсутствие там, где она обычно должна быть.

• Вы слышите убеждения или предположения, на которые опирается мышление клиента. Вы слышите ничем не подтвержденные утверждения и хотите спросить: «Почему вы так думаете?».

• Вы замечаете схематичность в рассуждениях клиента, которая привычна и удобна ему, что и приводит к старым мыслям и выводам.

• Вы замечаете аспекты проблемы, которых клиент избегает; даже несмотря на вмешательство неявного и явного коучинга клиент отказывается использовать предложенные каналы восприятия.

• Вы замечаете что-то особенное в работе с клиентом по сравнению с другими клиентами и думаете, насколько это связано с темой обсуждения.

• Клиент предлагает действия или идеи, которые вы считаете неэтичными, незаконными или опасными. Некоторые аспекты рассуждений клиента вызывают у вас беспокойство.

Опровергая мысли клиента, вы заметите признаки неудобства в его языке тела: например, клиент начнет ерзать на стуле. Или вы заметите изменения в эмоциональном состоянии, например, клиент рассердится или расстроится. Вы можете заметить также взволнованность: например, клиент начнет притопывать ногой, барабанить пальцами по столу или даже плакать.

Начав изучать его эмоциональную реакцию, вы заметите, как клиент сумел совладать со своими чувствами и продолжает исследование. Он станет исследовать те аспекты проблемы, которых раньше избегал или не замечал. В рассуждениях клиента вы увидите связь с теми аспектами, к исследованию которых вы его подталкивали.

Часто клиенты говорят: «Вы меня так просто не отпустите, да?». Я всегда отвечаю: «Нет, за это вы мне и платите!».

Как я уже отметила, когда клиент начинает думать по-другому, можно заметить изменения в его позе или языке тела. Клиент может сесть по-другому, например, скрестить ноги, или перевести взгляд на что-то другое. Когда мышление клиента меняется кардинальным образом, это видно по его поведению. Он сидит, стоит, держит себя, смотрит и говорит совершенно иначе, чем было до перемены.

Как и с другими моделями присутствия, вы поймете, что используете видимый коучинг неосознанно, если вы не приняли обдуманного решения перед тем, как выбрать эту модель. Вы не рассмотрели другие варианты или причины, по которым выбрали именно видимый коучинг. Все это – непреднамеренное использование видимого коучинга.

Обычно я замечаю, что люди избегают противостояния в коучинге: коучи уклоняются от сложных вопросов и ситуаций, которые выявляются по ходу обсуждения, особенно от эмоций. Если вы избегаете трудностей, то уводите исследование подальше от сложных вопросов; это все еще видимый коучинг. Но в такой ситуации клиент может упустить важную информацию из-за вашего решения.

В начале встречи клиент часто формулирует целый ряд аспектов, которые могут стать темой исследования. Многие коучи решают за клиентов, какие аспекты исследовать, а какие отложить в сторону, снимая с них ответственность. Я слышала, как коучи жаловались на то, что было очень трудно решить, какие аспекты анализировать. Если вы всегда или чаще всего берете на себя обязанность выбирать изначальное направление исследования, то именно вы и руководите исследованием.

Коуч регулярно предлагает свои советы. Я считаю, что лучше давать не более одного совета за встречу. Если я даю два или три совета в течение одной встречи, то я должна проанализировать свою мотивацию.

Коуч маскирует потенциальное решение или рекомендацию в виде вопроса. Вопрос подводит клиента к определенному решению. Например, недавно я слышала такой вопрос: «Какая дополнительная подготовка вам потребуется перед новой встречей с этим человеком?». Перед вопросом не было сказано ни слова о подготовке, но коуч явно посчитал, что дополнительная подготовка – это и есть решение проблемы.

Часто ограничения вызывают напряженность. Коучинговые встречи обычно длятся один час или меньше. Это практически не оставляет возможности для глубокого исследования, поэтому, чтобы завершить встречу вовремя, коуч иногда стимулирует исследование.

Возможно, клиент слишком увлекся исследованием, вы теряете терпение и хотите поторопить его. Вы перебиваете его и предлагаете идти дальше. Я помню одну клиентку, которая совершенно не понимала, что время подходит к концу, и я стала заканчивать за нее предложения, чтобы поторопить ее! Нехорошо!

Перечислим некоторые риски, связанные с видимым коучингом.

1. Удовлетворение собственных потребностей вместо потребностей клиента.

2. Ухабистый путь.

3. Слишком сильное давление на клиента.

4. Нарушение принципа конфиденциальности.

5. Прекращение коучинга.

Используя видимый коучинг, мы руководим процессом. Мы должны понимать, что можем направить исследование в такое русло, которое связано с нашими собственными потребностями. Клиент может говорить о самых разных проблемах, но вы услышите акценты, которые на самом деле отражают тот факт, что они схожи с вашими проблемами. Это те ловушки, о которых я говорила в главе 2.

Мы чаще замечаем что-то у клиента, если имеем схожие проблемы. Это не говоря о том, что клиенту не будет полезно исследовать эти вопросы, но вам все же надо посоветоваться с клиентом, когда это произойдет.