Именно поэтому мы периодически повторяем: гибкость планирования обеспечивается не только точностью расчета и точностью выполнения плана, но и готовностью к объективному анализу ситуации. Под готовностью мы понимаем не только психологическую, но и «технологическую» готовность: встроенные в практику и график координирующие мероприятия и возможность сотрудников своевременно сообщить о проблеме.
Рассмотрим простенький пример. Допустим, в нашем распоряжении одна лопата и два землекопа, а проект предполагает рытье двух не связанных между собой траншей. Между работами «Выкопать траншею № 1» и «Выкопать траншею № 2» нет причинно-следственной связи, но есть связь ресурсная. Траншею № 2 мы будем вынуждены копать после того, как закончим копать траншею № 1, так как в ресурсах у нас только одна лопата. Соответственно, сроки работ «Выкопать траншею № 1» и «Выкопать траншею № 2» придется сложить – если для нас более приоритетным критерием выполнения является стоимость работ, а не кратчайшие сроки выполнения проекта. Если же сроки более важны, то мы можем увеличить бюджет, купить еще одну лопату и сократить время работ. Таким образом, у нас появляется точка принятия решения. В этот момент мы можем либо подтвердить, либо переустановить приоритет критериев выполнения работ в соответствии с «критериальным треугольником».
Увы, но конфликты между критериями и требования к работам возникают довольно часто. Это во многом связано с тем, что само планирование и логически вытекающие из него процедуры попросту игнорируются либо проводятся в упрощенном, а то и формально-выхолощенном режиме. Сотрудники слышат от руководства фразы вроде «Надо успеть!» или «Это очень важно для компании!» – руководители наивно полагают, что эти слова заставят сотрудников найти некие скрытые резервы или изменят физические свойства работы в нужную сторону.
Так, например, одна из осей противоречий – конфликт между стоимостью и результатами. С одной стороны, компания надеется сэкономить ресурсы или же просто опасается их «разбазаривания», с другой, как мы уже обсуждали выше, руководство наивно надеется, что загнанные в угол сотрудники совершат технологический переворот или некий подвиг, выполнив задание за свой счет.
Другая ось противоречий: стоимость – сроки. Вернувшись к описанному выше примеру с одной лопатой и двумя канавами, мы можем найти еще одно решение: работы выполняются в две смены. Вопрос: согласится ли на это второй сотрудник? А если согласится, то за какое вознаграждение? Бывает так, что вместо четкого ответа на эти вопросы и вытекающей из него необходимости принятия решения о том, что важнее, сроки или стоимость, от руководства следует ценное указание: необходимо как-то решить вопрос, не выходя за рамки бюджета. В регулярном менеджменте это вообще неприемлемо. Если же, наплевав на принципы регулярного менеджмента, начать применение этих «некошерных» методов на постоянной основе, то вы гарантировано получите сопротивление со стороны сотрудников, формы которого мы уже обсуждали.
Чем больше требований предъявляется в качестве обязательных к соблюдению, тем труднее изначально установить и с нужной регулярностью осмысливать приоритеты этих требований и тем больше шансов на то, что либо все встанет из-за полной невозможности соблюсти все эти критерии, либо решения будут приниматься спонтанно и под влиянием сиюминутных интересов, а инициаторы и ревнители соблюдения требований и условий будут всячески стараться вовремя «дунуть в уши» и запугать лицо, принимающее решение (ЛПР). Часто это проделывается мастерски, с прецизионным выбором момента и настроения этого лица.
Бывает так, что инициаторами разнообразных требований выступают те или иные подразделения компании, например, финансовая и юридическая службы. Они, разумеется, руководствуются благими намерениями, но от этого исполнителям ничуть не легче. Поэтому первому лицу важно уметь оценить адекватность «стремления к благости». Например, может оказаться, что требование в общем верное, и лучше бы его, конечно, соблюсти, но его соблюдение фактически делает проект невыполнимым. Если же копнуть глубже и оценить риски несоблюдения, то они оказываются весьма маловероятными.
Я считаю, что «кодекс профессионала» предполагает обязательность оценки уместности выдвигаемых требований с точки зрения интересов компании, а не только с точки зрения интересов своего подразделения, при этом первое лицо компании должно следить за соблюдением этого «кодекса». Эксперт должен не просто «пугать», а еще и критически оценивать реальные риски предстоящих действий. Правда, для формирования правильных подходов специалистов необходима и готовность первого лица компании брать на себя ответственность за итоговые решения. Если же первое лицо склонно при любой неприятности назначать виновных, не стоит удивляться тому, что каждый эксперт постарается максимально обезопасить себя, при отказе же от его предложений он получает прекрасный «щит» от любых упреков: мол, я же предупреждал…
Действительно профессиональный подход предполагает готовность эксперта к объективному и всестороннему анализу ситуации, а вовсе не умение выдвинуть тот набор требований, который максимально «прикрывает задницу» или, защищая компанию, одновременно делает невозможной ее работу в реальном мире.
Недопустим, на мой взгляд, и отказ первого лица от участия в принятии решения. Например, я не раз сталкивался с ситуацией, когда генеральный директор говорил директору по продажам: «Ну, если сможешь уговорить финансового директора, будем действовать так, как ты предлагаешь». Такая позиция показывает слабость руководителя и очень вредна для конфигурации поля власти и выстраивания взаимоотношений в компании. Вместо конструктивного и рационального обсуждения проблем и приоритетов будут преобладать интриги, групповщина и манипуляции. Последствия формирования такой корпоративной культуры, очевидно, окажут негативное влияние на точность управления.
Предварительное согласование предложения с экспертами является очень уместной и полезной практикой, а отказ руководителя от активного участия в принятии решения при очевидном конфликте между критериями и подходами смерти подобно.
Усугубляет проблему противоречивости требований и неумение разграничить «функциональные» и «линейные» виды полномочий, что случается при появлении в структуре так называемой управляющей компании. Через некоторое время сотрудники «добывающих» подразделений оказываются буквально погребены под валом разнообразных предписаний, инструкций и рекомендаций. При этом никаких разъяснений о том, каким образом им теперь «взлетать», не поступает, а руководитель разводит руками и что-то невнятно бормочет.
Результат № 5: Определение точек контроля
Правильное планирование должно помогать использовать такую управленческую компетенцию, как контроль. Здесь всегда возникает банальная последовательность вопросов: что, где, когда? Действительно, что и когда лучше всего контролировать с точки зрения оптимального баланса между усилиями—ресурсами и результатами?
Сама логика контроля предполагает, что мы можем и должны не только фиксировать состояние дел в точке контроля и сравнивать это состояние дел с тем, что в этой самой точке должно было быть, но и в случае необходимости корректировать критерии, ограничения выполнения работы и промежуточные или финальные цели. Поэтому очевидно, что важно правильно «провесить» точки контроля с целью своевременности его выполнения. Для того чтобы эту самую своевременность обеспечить, вначале введем понятия индикатора и результата.
Индикатор – параметр или параметры, оценка которых позволяет предсказывать вероятность появления искомого результата.
Результат – то, что мы хотим получить к определенному сроку. Результат может быть промежуточным и финальным. Промежуточный результат может служить индикатором финального результата.
Лучше всего контролировать ключевые индикаторы, это позволит либо своевременно и оптимально (с точки зрения напряжения ресурсов) повлиять на достижение результата, либо, в случае невозможности влияния, заблаговременно скорректировать ожидаемый результат.
Вернемся к описанной выше ситуации с двумя канавами. Как проконтролировать ход работ? Что нужно контролировать в первую очередь? Можно, допустим, оценить скорость и качество выполнения задания, а также степень износа лопаты через два часа после начала работы. Можно перед началом работы проверить, наточена ли лопата. А можно проконтролировать наличие у рабочего устройства для заточки лопаты. Эти точки и будут индикаторами.
